2006年被评为“上海理工大学杰出校友”。

2011年2月10日政协省十届十六次常委会议审议通过，增补为十届山东省政协委员。

2013年5月2日，柴永森接替汪海担任双星集团董事长。

2022年12月，中国技术监督情报协会第五届理事会理事长。

2001年以来，困扰中国企业界已久的接班人问题越来越多的显现在世人面前，长虹少帅赵勇的辞职显然使原先对其寄予厚望的人们大跌眼镜；联想的杨元庆与郭为纠缠不清的“独幕剧”也似乎远没有演完；而方正王选之后的领路人到底是谁，现在也是众说纷纭。 　这个时候，我们关注柴永森，这个一向远离媒体的、中国最大家电企业的“少帅”，更有着非凡的意义。

在跟记者交换的名片上，柴永森标明的唯一而且也是最重要的一个职位是“常务副总裁”，在海尔集团的高层中，从行政级别上来看，柴永森应该名列第三，其前是CEO张瑞敏（2000年6月份由总裁改任，在海尔现在人称“张首席”）、总裁杨绵绵；如果按集团董事局排序来看，柴则应该名列第五，在他前面的是武克松等两位元老。

张瑞敏与共和国同龄，与其他企业巨头相比，海尔从来没有把柴当作接班人来正式向公众推介---张瑞敏比较起来也更年轻一些。然而，一切又似乎非常明了，柴永森正在稳步向着海尔这艘大船的“掌舵人”位置前进，他年轻、有资历、有能力，现在掌管着海尔最风光、最有前景也是最寄予厚望的海外业务和IT业务。

1980年，柴永森从青岛平度一中考上大学，和海尔的其他高层一样，柴永森是山东人。

或许，当柴永森正式进入公众视线的时候，人们才会发现，接班人问题在海尔已经不是问题---这符合海尔一贯的喜欢令人惊讶的作风。

如果把柴亚永森正式当作接班人来看的话，记者发现他和现在设有“CEO”职位的其他企业青年领导人有所不同，或者说至少是在记者的想象中不同，柴没有在海外留学、不是博士、没上过MBA、没有过任何辉煌的天马行空般的经历。

柴永森1984年就来到海尔（当时叫青岛电冰箱总厂），此后就一直没有离开，而海尔，创业的开始也是在1984年。

在接触柴之前，记者曾经想到他应该在海尔呆了不少年，但居然有17年这么久，依旧使人惊讶。

柴永森来海尔的时候仅仅21岁而已，1984年，他从上海理工大学（当时叫上海机械学院）毕业后，被分配到青岛电冰箱总厂，从开发引进办的一个科员开始，在海尔的发展中逐渐成长，直到1999年7月，担任海尔集团副总裁兼海外推进本部本部长。

柴永森见证和参与了海尔成长的整个过程，自己也逐渐发展起来，在他身上，可以用海尔的一句广告词来形容：“越来越高”。

来海尔不久，柴永森就经历了海尔历史上有雕刻性意义的那一幕：砸冰箱。

柴永森说：“当时有客户反映我们的产品质量有问题，我们清查了库存产品，发现了76台有问题的冰箱，最后让制作它的人亲手砸掉它。”

柴永森当时在开发引进科，没有亲手参加过砸冰箱。但象很多其它海尔员工一样，他觉得把冰箱砸掉可惜，当时，一台冰箱一千多元，顶他几年的工资。他动过把冰箱当作残次品买回家的念头：“大家都想，砸掉的话，真不如让职工买回家。”但张瑞敏还是指挥人把冰箱砸了。

“当时砸冰箱的人几乎都掉泪了！”这一幕，给柴永森留下了一生难忘的回忆，“这一下砸醒了我们的质量意识，现在在市场上一提到海尔冰箱，大家都认为是高质量的产品。”

此后的十几年间，柴从一个科员一路成长起来，用他一位同事的话说，是：“他的勤恳与踏实使他在众多优秀青年中脱颖而出。”

1995年，32岁的柴永森接手原青岛红星电器公司任总经理；1997年，接手组建顺德海尔电器有限公司；1999年，就任海外推进本部本部长；2000年，被任命为海尔集团常务副总裁。

2001年春天在海尔总部的一次午宴上，柴永森与记者聊天，不由得把他用的海尔的手机向记者推荐，从功能到字幕到待机时间一一细说---手机业务是柴亲自的领军的业务之一。说着说着，他突然之间，拿起手机向地板上重重地一摔，这个动作使几乎用餐的所有人瞠目结舌，柴不慌不忙地捡起手机，展示给记者看：“看，摔了都没问题，别的厂家怎么说我们不管，海尔的手机是唯一供不应求的国产手机。”

从“砸电冰箱”到“摔手机”，十七年，柴永森从一个濒临倒闭的小厂的科员成长为一个中国最大家电企业的副总裁，柴永森与张瑞敏有异曲同工之妙。这两个山东人一个砸的是冰箱，一个摔的是手机，所摔对象的不同，也折射着时代的前进。

海尔有一个引以为豪的、被写进了美国哈佛商学院的MBA教材的“激活休克鱼”案例，他的执行者就是柴永森。 1995年，海尔集团兼并了原青岛红星电器股份有限公司。柴永森和其他两人被派去新成立的海尔洗衣机有限总公司，柴担任党委书记及总经理。在此之前，柴永森已经是海尔电冰箱股份有限公司副总经理。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿远，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败事关重大。

柴永森意识到这对他是个挑战，同时也是难得的机遇。据说他回忆在出发以前，张瑞敏曾经告诫说：“到红星去除了你们三个人以外，不会再给你们其他有形资产，不是集团没有钱，是因为红星原来既不缺钱，也不缺设备！”

柴永森所理解的“吃休克鱼”的理论则是：“中国的企业兼并不象外国，活鱼不让吃，死鱼吃了要坏肚子，而对于这种硬件不错，但因为观念、管理方面的原因而陷入困境的企业正是我们可以吃又能吃得到的‘休克鱼’”。

柴永森想到了利用海尔的文化和管理。

吃“休克鱼”的具体过程在媒体报道中已经数不胜数，这里就不再详细介绍。柴永森去的第二个月，公司实现扭亏为盈；第六个月，盈利150多万元；1996年，兼并后的第一个春节，原红星员工补发了工资，报销了拖欠多年的医药费，并在这一年，柴永森开创的海尔洗衣机业务夺取了同行业几乎所有的最高荣誉，出口量达到全国第一。

无论从哪一方面说，柴永森都创造了一个奇迹，即使外界现在对海尔的业务提出某些质疑的话，柴当年创造的成就依旧使人无话可说。对红星的成功兼并是柴永森真正在可一写上一笔的第一步，如果搜索互联网的话，这也是在网上能找到的关于柴的最早的消息。

柴永森说：“在改造红星的过程中，我的个人能力得到相应提高，对海尔精神又有了深层次的理解。”

1997年3月，前“休克鱼”海尔洗衣机厂在前来要求兼并的6家企业中，选择了已经停产两年的广东爱德洗衣机厂。用兼并后的红星公司再去兼并一个洗衣机厂，柴永森再次出马。

柴永森讲述了一个可说经典的对话片段：

当时，张瑞敏总裁问顺德桂洲镇领导：“依你之见，恢复生产要多久？”

“9个月”，那位领导看着停产近两年的生产线，以“深圳速度”来推算。

我当时对张总裁和那位领导说：“在两个月内完成这一目标。”第42天，顺德海尔第一台洗衣机缓缓流下了生产线。

记者听了柴永森的讲述，第一个想到的是《三国》中的“关羽温酒斩华雄”片断，柴对张瑞敏承诺的时候有关羽“酒且斟下，某去便来”的自信，而当柴讲到第42天，洗衣机流下生产线时，也给人以“云长提华雄之头掷于地下，其酒尚温”的豪气。

而顺德人的惊叹是：“柴永森不喝煲汤也能顶得住，厉害。”

事实上，从某种程度上说，“海尔”是首先以生产洗衣机闻名于世的，而并不是电冰箱。目前海尔的洗衣机已经拥有12大系列100多个规格的产品，是中国也是世界惟一可同时生产欧美亚三种风格洗衣机的企业；而这些成绩全部都指向一个人，那就是柴永森。

如果说海尔从产品名牌战略到多元化战略的转变，柴永森是具体执行者的话，那么，在1998年，海尔集团由多元化战略转向实施全球化战略的过程中，柴永森就是领导者。

柴永森所兼任的职务还有海外推进本部本部长、海尔电器国际公司经理。这一切都说明柴永森所负责的是海尔未来发展战略的重点，而其职责，也可以证实外界对柴永森海尔接班人地位的推测。

在全球化战略中，海尔的目标是进军世界500强。

1998年12月，他受命组建海尔海外事业推进本部，原来集团五个项目的进出口公司被整合成一个部门，“拳头收拢了，打出去更有劲！”

早在1998年8月，海尔集团开拓欧洲市场的时候。柴永森就发现，摆在商场里的海尔冰箱根本无人问津，欧洲的市场代表不断摇头说“NO”。原来，海尔的冰箱在外观系列方面不适合欧洲人的口味。

仅仅1个月，欧洲的市场代表Frans Jamry应邀来到海尔时，这位老外惊呆了，在海尔的样品陈列室里，摆放着一大溜35种规格7个系列的电冰箱，既有线条柔和、设计透着一股浪漫气息适合法国、意大利圆形冰箱，也有德国、荷兰人喜欢的线条粗犷笔直的坚固型冰箱。柴永森和科研人员仅仅凭着拍照在1个月时间内设计出了这些符合欧洲人审美个性的电冰箱。

在海尔的宣传文章中，这样的事例比比皆是，当然，我们可以仅仅把它当作宣传，但是事实却也不能回避。现在海尔在全球建的贸易中心是56个，工业园有17个，海尔的冰箱占美国30%以上的份额，空调占欧盟10%以上的份额，洗衣机占中东10%以上份额。

数目字是可以证实的。

据柴永森透露，2000年海尔集团的总销售额是406亿人民币，这406亿大概有1/4左右是海外销售的。柴说：“我们的目标是3个1/3，即中国制造中国销售、中国制造海外销售、海外制造并销售。”

进军海外是从市场面讲，如果从产品领域讲的话，柴永森负责的是海尔新经济领域的产品。目前集中在IT产品领域。同时，这一领域给柴永森的压力也是最大的。在张瑞敏的规划中，希望海尔的IT产品在未来集团的销售总额中能够占到50%的份额。而柴永森告诉记者：“现在还达不到这个目标，我们现在的电脑、手机只占1/6左右。”

柴永森主管的一个部门叫“计算机事业部”，是海尔进军IT业的重点。1999年1月31日海尔电脑上市，第一年他们做了4万台，第二年做了20万台，2001年，他们的目标是超过50万台，几乎每月都以30%的速度在增长。但集团仍旧不满意，因为计算机事业部发展的速度比其它部门的速度还差得远，海尔集团总裁杨绵绵告诉记者：“我非常不满意，电脑行业应该是十倍速的发展水平，我们还没有做到，对用户需求的了解，我们也没有达到十倍速。只有百倍速的了解用户的需求，你才可能有十倍速的市场机会。”

IT业对于柴永森来说是个并不熟悉的领域，他惟有一步一步的走进去，深入进去。柴永森说：“虽然现在还达不到目标，但是我们在IT方面新产品研究费的投放占了整个集团的70%。现在我们在全球有10个科研中心，他们正在研究3个阶段的技术：现在的、中期的、超前的。”

长年在世界各地奔波，飞机成了柴永森的“流动办公室”。他说：“我有一个梦想，就是在世界的每一个角落，都能看到中国海尔的产品！”

这似乎也是所有海尔人的梦想。

1995年，年仅32岁的柴永森受命出任负债率高达143．65%的洗衣机厂的总经理。他大刀阔斧地改革，仅用三个月时间还清了债务，创当年盈利160万元，美国哈佛商学院将该案例做为中国企业的正面案例第一次编写进MBA案例教材。1997年，他再次受命负责另一兼并企业，用2个月的时间使停产一年的洗衣机生产线恢复生产。如今海尔洗衣机拥有12大系列100多个规格的产品，是世界上唯一可同时规模生产欧、亚、美三种风格的洗衣机企业。1998年以来，海尔集团实施国际化战略，他出任海尔集团电器产业有限公司总经理，全面负责海外市场的推进工作。通过出口创牌，让当地消费者认同海尔品牌；通过当地生产当地销售，使海尔品牌在当地扎根；通过设计、制造、营销三位一体达到融资融智的目的。目前，海尔产品已经出口到160多个国家和地区，营销网点达3．6万多个。

采访手记：柴永森、海尔人及企业的气质

当柴永森告诉记者他在海尔已经呆了17年的时候，记者有些惊讶。惊讶之后就是怀疑，首先怀疑他是不是大学毕业---因为以他来海尔的时候仅仅才21岁，以为或许他真的跟张瑞敏一样，也是高中毕业，甚至是工人出身。再就是怀疑他的能力，对于一个销售额406亿、几乎是跨国公司的企业，一个在海尔土生土长的人能够掌好方向吗？

事实是，柴永森是个大学生，后来还拿过硕士学位。了解柴永森的经历以后，记者更多的是反思：自己在网络泡沫经济中见多了博士、MBA们，不知不觉间已经把看人的硬标准提了一大截，眼光也开始有泡沫了。

张瑞敏说：海尔是海。

而对于柴永森来说，海尔是最好的一所商学院。了解柴永森的经历的话，你就不会再有太多的怀疑---我是在看了海尔的最新一代网络家电的进展以后，开始这么认为的。一个80年代毕业的大学生，引领海尔的新经济，如果不是一直在不停的学习的话，他是绝对做不到今天的成绩的。

比起赵勇、杨元庆等人，柴永森有更多的实践和阅历。

柴永森很低调，即使你和他一起喝酒的话，他也不会侃侃而谈个不休，我所见识的柴永森总是把胳膊叠着放在桌子上，耐心地倾听，他少喝酒，理由是“工作有规定”，偶尔当你夸奖海尔几句的时候，他会过来跟你干一杯。

我曾经假设柴永森接班那一天会是怎样一种形式，但我想不出来，和联想一样，海尔也爱宣传，但我想张瑞敏应该不会象柳传志那样给郭为一面大旗、或者给杨元庆一块匾。这两个企业的气质不一样，联想属于北京，海尔出自山东。

因此，柴永森肯定也和杨元庆、郭为们不同。

柴永森应该是典型的山东人，内敛而诚恳。“摔手机”的表达方式给人的印象就很“实在”。

和许多著名企业一样，海尔的产权问题一直没有解决，记者问：“海尔的资本构成和产权问题现在怎么样？” 柴永森轻描淡写地说：“这个你别问我呀，真的，我也搞不清。”使人觉得海尔人真的对自己是不是要占多少股份不那么放在心上。

海尔党委宣传部长苏芳雯说：“有的企业需要改制，是因为他们的发展受到制度的阻碍，如果海尔的发展没有因为这个受到阻碍，有很多人根本不在乎有没有股权而仍旧努力工作的话，为什么要那么急着改呢？” 柴永森应该就是那很多人中的一个吧。在回来的飞机上，记者遇到一个高个男人抱着个样品机（来不及托运）在最后满头大汗地坐进了经济舱，居然是海尔一个事业部的副总，我想，这应该又是那很多人中的一个。

似乎，在海尔，目前来说，精神的推进力正大于制度的推进力---当然，这个问题要因企业而异，即使在海尔是不是真的合适，也是见仁见智。

永森除了有“摔手机”的“实在行动”以外还喜欢说实在话。当我问他：“海尔的计算机事业部发展怎么不找几条‘休克鱼’吃一下？这可是你的拿手好戏。”

柴回答：“不好吃，海尔在IT方面没有既成的经验，弄不好就把自己给‘休克’了。”

2019年10月26日，柴永森荣获70年70企70人“中国杰出贡献企业家”称号。