更新时间：2024-07-31 13:29
江西万年青水泥股份有限公司（Jiangxi Wannianqing Cement Co.,Ltd. sz:000789）是由始建于1958年的江西水泥厂作为独家发起人，于1997 年9月2日创立的江西省建材行业首家上市公司，是全国最早采用新型干法水泥工艺线的厂家之一。公司生产的“万年青”牌系列硅酸盐水泥广泛用于机场、高楼、桥梁、隧道、高等级公路等国家大型重点工程建设中。“万年青”品牌于2007年被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。公司积极响应江西省委省政府推进产业经济“十百千亿工程”的总体部署，抓住重要战略机遇期，牵手中国建材，共同发起组建南方水泥有限公司，合资成立江西南方万年青水泥有限公司。
公司的发起人为江西水泥厂，该厂是经江西省人民政府报请国家建筑工程部批准，于1958年9月由国家拨款投资兴建，74年和1976年分两期建成两条湿法生产线，年产水泥46万吨，1984年扩建了国内第一条日产2000吨熟料的窑外分解生产线，1986年建成投产，年产水泥64万吨，形成了110万吨的生产能力，成为江西省最大的水泥生产企业，也是全国大型水泥企业之一，在职员工人数已过6000人。企业产量、产值、利税持续稳定增长，生产规模不断扩大，连续十余年位居江西省十大盈利企业之列，成为我国水泥产品的大型生产基地。89年晋升为“国家二级企业”，1992年被评为“中国建材50强企业”，1993年列入“中国500家最佳经济效益企业”，分别被省级贸委和国家经贸委列为“百户扶优增效工程企业”和“全国300家重点联系企业”之一，并审核认定为国家大型一类企业，是华东地区重要的建筑材料企业。
2008年度江西工业优强企业
2004年度建材百强
2007年优秀企业
2008年度江西省优秀企业
2008年度四率先进企业
测量管理体系证书
产品质量免检证书
环境管理体系证书
江西名牌产品证书
2022年4月，江西万年青水泥股份有限公司万年水泥厂熟料车间中控班入选“2022年江西省工人先锋号”公示名单。
万年转机
2006-2-17
从每月亏损1300万元左右，到月平均减亏760余万元，再到分厂实现月盈利78万元；
从人浮于事、人心思走，到和企业同呼吸、共命运；
从捧着“铁饭碗”坐等客户，到主动出击抢占市场；
这一巨变，只用了短短几个月。
江西万年青水泥股份有限公司，这个濒临绝境的国有企业，是如何从困境中挣扎出来，重现生机与活力的？
让我们走进“万年青”，探寻它成功的奥秘。
关键词之一：改革
企业心声：再不进行“三项制度”改革的“补{TodayHot}课”，企业就要死亡。
“励精图治，顽强拼搏，确保完成2006年工作任务”、“向杰出员工学习，掀起比、学、赶、帮、超新高潮”……新春伊始，记者来到江西万年青水泥股份有限公司玉山水泥厂，随处可见的大红标语让记者感受到企业的生机。尽管已过下班时间1个多小时，不少办公室仍有员工在忙碌。
职工说：“是‘三项制度’改革激发了我们的积极性、主动性。”
曾几何时，“万年青”一度辉煌，是全国500强企业之一，在全国水泥行业排名前十位。
逆水行舟，不进则退。2001年，全国国有企业人事、劳动、分配三项制度改革进行得轰轰烈烈时，躺在“经济效益好”这张摇椅内的“万年青”，仍然沉醉于自己一年几千万元的盈利。
2004年6月，万年青股份公司下属的玉山水泥厂第二条生产线投产，生产能力达到200万吨。然而，在它方圆不到100公里范围内，涌现了大大小小十多个浙江民企，产能超过3000万吨，市场竞争异常激烈。与此同时，一方面水泥市场需求下降，另一方面煤、电又涨价，生产成本大幅上升。当年，万年青股份公司亏损4700万元。2005年1至7月，该公司每月亏损1300万元左右，其中玉山水泥厂处于半停产状态，每月亏损近600万元。
穷则思变。陷入困境的“万年青”意识到，只有变革阻碍经济发展的旧体制，与时俱进，更新观念，企业才能绝处逢生。2005年9月，玉山水泥厂开始大刀阔斧进行“三项制度”改革的“补课”。
人事方面——撤并机构、精简人员。原有的16个车间部室合并为13个，全厂中层干部由39名减少至26名。
劳动方面——实行双向选择、优胜劣汰的制度，在岗人数由538人减少到481人。
分配方面——打破固有分配制度，实行以岗定薪。同时采用绩效考核的方式，奖勤罚懒，拉开收入档次，收入向技术含量高、工作量大、工作环境差的一线员工倾斜。
“三项制度”改革打破了国有企业传统的思维模式。干部能上能下，没有了终身制。中层干部余绪林在玉山水泥厂工作了20多年，改革前是水泥车间的副主任，竞聘落选后成了生产部的一名普通员工。他说，改革是大势所趋，虽然我个人利益受损，但厂子能生存，我们才有希望。
一线员工劳动价值得到体现，工作积极性、主动性更高了。阮彩霞是中控班的班长，尽管这一岗位是厂里的关键岗位，技术含量高，可收入却与较轻闲岗位的核算员差不多。改革后，他的收入每月都超过了2000元，是核算员的三四倍。他感慨地说：“以前工龄长、进厂时间长，工资就高，现在，我们的劳动价值才真正得到体现。”
“几个萝个一个坑”变成“一个萝个一个甚至几个坑”，职工工作量饱满，效率更高。以前下午5时厂车人最多，2013年开始经常坐不满，而晚上10时厂车却被挤得严严实实。职工们自觉延长工作时间，主动为企业发展出谋划策，凝聚力、向心力大大增强。
关键词之二：管理
企业心声：治企必须从严，管理就是效益。
“萍乡五陂永发煤炭有限公司，合同热值5300千卡/千克，实际热值5206千卡/千克，热值扣款9．4元/吨……”在玉山水泥厂供应部，记者看到了这样一份表格。为严格控制煤炭品质，最大限度地降低成本，自2012年11月份开始，该厂规定，凡是进厂煤炭每吨发热量低于合同规定的发热量100大卡的，每吨扣供应商10元钱，超过100大卡的，每吨奖励5元。
一名供应商从宁夏运了一批煤炭到玉山厂，进厂检测时，发现每吨煤炭的发热量低了近800大卡。根据规定，每吨煤要扣他80元钱，这样一来，他这一趟将血本无归。这位供应商天天在厂里磨，希望厂里能“高抬贵手”。耗了半个月，无功而返。这种做法，在以前是根本不可想象的。
对一个企业来说，堵住管理漏洞，就是降低成本，增加效益。经过认真分析，万年青股份公司意识到，从内部入手，严把管理关是企业扭亏为盈的关键。为此，公司树立科学管理的理念，把采购管理作为重要环节，向管理要产量要效益。
于是，《煤炭采购管理办法》、《进厂煤炭估算办法》等一系列规章制度先后出台。玉山水泥厂供应部在改革中，改变以往单一采购的做法，实行公开竞标，在保证质量的同时，严格控制价格。各车间、各部门都制订了成本指标及考核办法，实行全员监控、人人挂钩的办法。
严格的管理制度，使煤炭供应商不敢以次充好了，厂供应部的工作人员也更加精打细算了。供应部一位工作人员说：“过去采购，一个电话打给供应商，货就送上门了，舒服得很。现在，大到一台设备，小到一个零配件，都要直接跟厂家、商家联系，还要多方询价，货比三家。”
通过减少中间环节，该厂原材料价格降低成本30%。2012年，10月份以后，砂岩进价由原来的每吨18元下降为10．9元，每月节约20余万元；原煤进价由原来的每吨520元下降至480元左右，一年可节约近100万元；机械配件的采购价下降了33．8%；辅材价格下降了13．18%。万年青股份公司全年降低采购成本463．62万元。
与此同时，千方百计降低能耗，增加效益。玉山厂在保证出厂水泥质量的前提下增加混合材的掺加量，不仅降低了成本，并且年消化工业垃圾上万吨；在生料制备过程中，掺加了煤矸石中的热能，使熟料锻炼过程中的煤耗由原来的每吨熟料180多公斤降至160公斤左右。
改革发展的洗礼让“万年青”爬坡越坎，获得重生。2005年10月，也就是改革后的第一个月，玉山水泥厂创造出生产水泥、熟料各11万吨，减亏233万元的佳绩；11月份，以销售水泥（熟料）13．5万吨的成绩再次刷新记录，在10月份的基础上继续减亏150万元；12月份，销售量创下17．14万吨的新记录，一举扭亏为盈，实现盈利78万余元。
新的一年，万年青人铆足干劲，信心十足。万年青股份公司提出：所有的控股公司、全资子公司2006年全部实现无亏损。
“基业永固，万年长青”，离开万年青股份有限公司时，大门口的几个字蓦然跃入记者眼帘。是啊，这不仅是所有万年青人的共同愿望，更是他们的铮铮誓言！有了这种决心，“万年青”一定能够再现雄风。
来源:江西日报