(1)打开新市场

制造商与经销商、分销商的合作可以降低开发新市场的风险。在新市场建立销售组织成本高昂，销售代表和管理人员的招聘与培训必不可少，而且由于前期的投人比较大，销售额可能无法弥补投入，使经营初期处于严重亏损状态。制造商和经销商、分销商合作后，可以利用后者已经建立起来的渠道网络和销售团队将产品迅速铺向市场。

(2)降低供货源头成本

中国已进入买方市场，许多领域都供大于求，商品价格日趋下滑，企业利润越来越薄，渠道利润空间也相应越来越小，在这种状况下，对渠道成本的控制就显得举足轻重。原来，为了利益最大化，制造商先提高供货成本，再对经销商、分销商给予广告、促销等政策的支持进行压货；为了利益最大化，分销商则一边向制造商要人要政策，一边不断地窜货，破坏制造商的整个价格体系。现在，让制造商与经销商、分销商的合作就从源头上控制了整个供货成本。

(3)抵制新进入者，提高竞争优势

整合营销学代表人物舒尔茨曾说：20世纪90年代，唯有“通路”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何同质化的今天，渠道的差异化竞争应是各企业着力的重点，可以说市场决战在渠道，而其核心是渠道资金的竞争，落脚点则是对终端零售商的占领。制造商和分销商合作，使得二者整合成销售联合体，实现了制造商快速对零售网点的占领，从而能够形成渠道竞争优势，有力阻击竞品在终端的优势。

(4)提高产品与服务质量

在以消费者为中心的今天，产品要以最方便的途径让消费者购买，这对制造商是一个巨大的挑战：要能对消费者的购买需求和评价做出最快捷的反应，否则就难以在瞬息万变的市场上立足。传统的厂商关系由于是松散的、间接的、利益相对独立的，制造商与消费者的直接沟通受到厂商对立的制约，从而影响了渠道效率。

(5)降低渠道成本

制造商与经销商、分销商的合作，有利于缩短渠道的长度使得渠道变得更加扁平化、更加可控，减少了渠道冲突，降低了渠道成本。同时，渠道成员的合作中，预购、集中采购或商业资本向产业资本的渗透，体现在制造商与分销商共同经营，共同承担经营风险，充分利用双方的资源，有利于实现双赢，同时降低产品成本，为消费者提供更好的产品与服务等方面。

(6)联合对抗强势终端

以前，经销商、分销商在与超级终端的PK中势单力薄，利益不断被终端盘剥而无可奈何。这是因为他们不得不借助这些强势终端销售产品。现在，制造商与经销商、分销商的合作，使之不再完全借助强势终端销售产品。他们一边自建终端，一边联合对抗终端的不合理要求。

2．物流环节是制造企业成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源”。而保证这一利润源实现的关键是降低物流成本，打造“物流链条”(即制造商与物流商的战略合作)。

在市场竞争日益激烈的今天，原材料和劳动力价格利润空间日益狭小，劳动生产率的潜力空间也有限，加工制造领域的利润趋薄，通过降低原材料消耗、劳动力成本或大力提高制造环节的劳动生产率来获取更大的利润已较为困难。因而，商品生产和流通中的物流环节成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源”，而保证这一利润源实现的关键是降低物流成本。因此，生产企业为了提高自身的竞争力，取得成本竞争的优势，必须将眼光转向于物流——“降低成本的宝库”。

物流模式的选择关系到货物运转的速度和管理的效益。很多企业在建立起销售渠道之后，要花费大量的人力、物力、财力来保证产品的流通。

一般来说，“物流链条”具有以下优势：

(1)减少硬件投资，降低物流管理成本

我们以蒙牛为例进行分析。在众多的乳业品牌中，蒙牛的低温奶市场增长率是竞争对手的5倍。要知道，低温市场首先看的是产品，在乳业市场主要产品就是酸奶。酸奶的保质期短，一般是14～21天，而且对温度要求非常高。从牛奶挤出运送到车间加工，直到运到市场销售，全过程都必须保持2～6℃之间贮存。建设冷链配送系统要求冷藏罐、冷藏车等等，人力、物力成本投入非常大。如果自己投资，约需3～5个亿。不仅仅如此，自己投资物流硬件，还面临一个管理车队的巨大难题，比如维修问题、加油腐败问题等等，这些如果管理不善肯定提高企业的运营成本。

在物流环节，蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与蒙牛集团原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都是由社会投资完成。有人开玩笑说，蒙牛只问奶的事，不问车的事。车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同，人称蒙牛的“奶的士”——蒙牛运奶出租车。这样，蒙牛不仅在运输上以保证时间、减少物流管理费用等来实现它的冷链物流的低温运作。而且把节省下来的约3～5个亿的资金全部投入到品牌打造环节去，从而在短短几年实现了跨越式发展。

(2)缩短商品在途时间，有利于在交易过程中减少商品周转过程的费用和损失

打造“物流链条”的第一种做法就是把物流外包给专业化的第三方物流公司，建立长期的战略伙伴关系。这样，就能利用物流企业高素质的物流管理人员和技术人员，能充分利用物流专业化设备、设施和先进的物流管理信息系统，发挥专业化的物流运做管理经验，从而降低物流成本。

此外还可以减少从事物流业务的人员，削减工资支出；提高单证处理效率，减少单证处理费用；提高库存管理能力，降低存货水平，削减存货成本；削减运输、存储设备等的投资，降低资金成本费用；提高运输效率，减少运输费用等。

在德国，使用第三方物流，物流成本可以下降到商品总成本的10%。在我国，中海集团与宝钢集团签订了战略合作协议；越来越多的汽车厂商将物流业务外包的范围扩大到整车物流、入厂物流和售后零件物流等领域中；中国远洋物流集团先后与海尔、长虹、中核集团、TCL等建立起战略合作伙伴关系。这些都是很好的尝试。

(3)重新分配渠道利润，更好地实现自己的战略意图

打造“物流链条”的第二种做法就是把经销商转变成物流配送商，以更好地实现自己的战略意图。宝洁、联合利华、华润啤酒、伊利、脑白金等品牌现在正着手把经销商变成物流配送商，对经销商的支援、管理、控制空前地强化。导购、促销、维护等市场人员的工资、费用多由厂家负担，经销商已经由一个独立的产品经营实体，转变成以物流中转为核心的配送实体。

这种做法实质上就是品牌强化对渠道的控制权，对渠道利润重新分配。只有这样，才能更好地去实现自己的战略意图。

渠道价值链的管理主要是和经销商、分销商、物流商的一起学习总结，目的是让渠道成员获得自我学习和自我纠错的能力，以确保渠道质量越来越好。

制造商可以利用以下公式来管理渠道价值链：

1．学习和纠错的方法=不断召开庆功现场会

即每2～3个月在样板市场召开经销商、分销商或物流商经验总结现场会，总结成功的经验、介绍优化的方法和战术，同时探讨存在的问题以及解决的思路，与分销商、物流商一起分享如何赚钱、如何管理、如何生活更有意义的话题，并就这些问题达成共识。这样做的结果是大家会很快将经验复制到其他市场上去。

以召开庆功会为例，什么是庆功会呢?哪个省的经销商、分销商、物流商做得好，就月月开会，反复地开会，在省里开、县里开。通过庆功会，不断把各地优秀的方法集中共享，快速地普及，让所有的渠道成员与企业一起得到最快速的成长。教他们做事、教他们赚钱，他们跟你如果合作3年感觉比3年前有了巨大的进步，未来的3年他们肯定愿意接着跟你学。

2．可观的利润

这里要强调一点，那就是在渠道成员成长的同时，必须保证渠道成员可观的利润。没有利润这点基础，长期地靠方法没有可能。必须坚持一个原则：利益是基础。没有利润，将不愿做变得愿做，不会做变得会做，对于大多数人来讲是不可行的，无论这个渠道成员跟你公司是什么样的关系，都很难实现。在这个问题上，尤其是对企业来讲，永远无法回避。保持最根本的利润回报是整个渠道价值链建设得以推进的基本前提。

3个月可以没有利润，6个月可以没有利润，1年再没有利润，你的语言和所有的决定都将变得苍白。所以说，企业一定要解决好渠道成员在推进当中的盈利问题，这样才能把最好的方法以最快的速度在全国普及开。

3．前进的共识

要经常对经营渠道成员宣传品牌理念，利用各种工具，取得渠道成员对品牌理念的认同，这样才能统一经销商、分销商、物流商的意识、观念和行为，确保商流、物流、货币流、信息流及营销流的流通速度，提升渠道价值链的整体价值，共同成长，从而获得持续竞争优势。

分销过程本身并不能增加产品本身的价值，只是通过产品的流通和提供的服务，提高了产品的附加值。从消费者角度来讲，任何的分销活动均属于非增值作用，分销活动所发生的费用只使他们付出了额外代价。分销渠道价值链的增值目的就是要尽量减少消费者付出的额外代价。但对于企业来说，只有把企业生产的产品送到消费者手中，企业的一切活动才是有价值的，因此分销渠道永远不可缺少，企业能做的就是如何整合好所有的分销渠道。

(一)整合分销渠道

首先，整合分销渠道我们应以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于分销商转移到顾客上来。顾客满意，是企业取得良好业绩的基础，这也是分销渠道价值链的增值目的，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为渠道整合和增值创造了良好前提。在此前提下，厂家就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。才能打下分销渠道价值链的增值的坚实基础。因此，渠道的整合应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该从主要目标顾客群的角度来评价渠道的业绩和表现，关注渠道的运作(分销、推广、销售、服务和其他)是否有效和迅速。同时，渠道的整合应该正确面对渠道冲突的问题，不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中，为激发分销商的活力必须保持的一种摩擦而已。这些摩擦会对厂商有利，因为它对那些不努力或运作不经济的分销商具有制约作用，从而提高渠道效率。危险的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客。这种现象容易造成分销商对厂商的报复或放弃销售厂商产品，从而造成渠道价值链受损。因此，这是必须采取措施防止的渠道冲突。

其次，加强客户关系管理，提升信息管理的价值。应对现有一级分销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。根据其态度和能力分为可用的和不可以用的，对不可以用的坚决淘汰。对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可以用之列，予以淘汰。对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。从而保持渠道价值链的健康状态，并在此基础上科学建立健全客户档案。客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等。通过全面、系统和专业的信息管理方法、手段对客户进行全方位的管理，并将客户档案的作用扩展为对客户、对二批商和零售商、对市场的管理手段和管理工具。

再次，渠道价值链的增值无论做什么和怎么做，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代分销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。渠道价值链的增值，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。目前大多数企业业务员的作用是以个体推销为基础进行定义的，而渠道价值链的增值管理是以专业营销和体系营销为基础的。业务员所做的工作，不再是以销售量为核心，而是以扎实的市场营销基础工作为核心。对业务员的考核首先是行动过程的行动要点，其次才是销售量。客观地说，对于业务员决不是简单的培训和教育就可以解决的问题。真正的困难在于这是一个最终使业务员专业化和职业化的过程。因此厂商必须着重解决业务员的专业化和职业化问题。

(二)渠道价值链增值策略

1．建立稳定的沟通制度

与分销商达成发展共识。充分的沟通能有效促使分销商认可厂商的价值观念、厂商的发展战略，认可厂商的主要领导人，有利于形成共谋发展的合作伙伴关系。一般有以下具体操作方法。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和分销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系，通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展；企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

2．管理直达终端

终端是渠道价值链的末端，是保障顾客利益的关键，管理直达终端才能真正达到渠道价值链增值的目的。管理直达终端就必须做好以下工作。建立基本的档案：制作零售店分布的地图，建立零售店档案，建立主要店员档案，建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样，促销活动才会取得最好效果，这种活动的开展才能增强终端与企业的感情，增强企业品牌的影响力。培训店员：零售店的店员在销售中起的作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

3．完善的价格体系

价格体系的制定中必须清晰明确各级代理、批发的价格、市场零售的价格及各级利润点，并以硬性制度要求执行；厂商重新审视自己的成本及利润，在保证自己利润的前提下，明确预设最大空间的、针对整个网络各级代理及批发商的返利比例；设定返利条件及结算方式，如：厂商可给予经销商、批发商的返利共计10个点(10%)；其中可设定7%为总经销的返利最大比例；3%为批发商的返利最大比例。返利的条件为：完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；完成经销合约中规定销售量并有超额，返利1%，没有跨区域销售，返利0．5%；厂商市场推广、促销、管理计划执行较好，返利1%等。总经销商与批发商只要做到以上条款中的任何一条，厂方就按照预先设定的返利比例支付。但这其中必须注意的是返利比例的设立，决不可以随意设定。这其中必须通过严密的数学公式核算，既要起到激励经销商的作用，又要起到控制、管理的作用，如：完全执行厂商的价格计划，返利3%，但如果违反价格计划，经销商同样可以获得3%甚至大于3%的利润时，该比例的设定就没有起到控制作用，所以经销商的利润空间决不可以大于3%。另外，如果经销商只执行了价格策略而没有进行其他的如市场开拓、推广等工作时，完全可能影响到销量问题，这样的话，就必须在经销条款中明确规定销售量等其他相关问题。同样的如果约束条款太多，经销商感觉难以获得返利，又会失去激励、促进的作用。总之，这部分制度的设定必须是在管理、控制、可行性、艺术性和科学性几方面因素的相结合下完成，是理性与感性的共存。