中旭商学院经管院院长张永久老师说，作为公司的领导，要抓住关键总是不要事必躬亲，所有的工作要通过组织来做。企业的组织是配置资源和发挥能力的结构形式，是企业整体能力的整合机制现代企业的整体能力依存于三种组织联系形式：正式组织主要是通过“职能角色”发挥资源的优势作用;非正式组织主要是通过“自然沟通”发掘深层的内在活力;外部协作组织主要是通过“利益共享”实现合作竞争力。涉及企业内部事务的，企业领导要善于利用正式组织途径解决问题;在适当的机会和场合，通过恰当的方式，调动非正式组织成员的积极性和主动性;现代企业要生存，必然面临众多的竞争者;分工又使得企业不能离开其他的合作伙伴而存在，所以企业还必须会利用外部协作组织来发展自己。

管理模式认为企业的全面再造是企业新生的开始，只有经过无数次企业再造的企业才是真正经久不衰的企业。企业再造的关键是选准再造的切入点，正确地选准企业再造的切入点是企业再造的前提。企业 　创新的核心是企业家精神，企业家是企业创新的第一制造者。 　再造意味着扬弃，再造意味着创新，再造意味着新生，只有经过全面再造的企业才是能经得住风雨的企业。成功的企业都在某些方面或所有方面经过了企业再造，有些企业从某种意义上说是企业再造的产物，适时把握企业再造的良机是企业成功的重要因素。 　制度创新是企业永恒的主题，优秀的管理者是那些能够以其敏锐的洞察力发现现存制度中各种缺陷的智者。

具体操作方法如下：

1．列出本企业所有制度目录；

2．分析本企业制度陷阱及所步入的管理误区；

3．把握良机，选准切入点，进行企业制度创新和制度再造；

4．确定企业新的制度框架。

G管理模式：

必须说明两点是：

第一，有什么样的管理模式就有什么样的管理制度，管理思想理念方面的创新与再造，是企业管理制度的创新再造的先决条件，正确的思维方式制约着人们正确的行为方式。我们在对企业管理制度进行创新和再造的时候，必须深刻地领会G 管理模式的精髓，接受G 管理模式的全新理念。

第二，G 管理模式提供的是企业管理中共性方面的具有普遍性的理论知识，据此思想来看企业管理制度的创新与再造仍然有其固有的规律原则可循。

七大原则

在确定企业新的制度框架时，在各项制度的制定和形成时要把握和遵循的苦干原则现特作以下阐述：

1．适用性原则 　.

制定的制度要从企业的实际出发，根据本企业的规模、业务特点、行业类型、技术特性及管理沟通的需要等方面考虑，制度要体现企业特点，保证制度规范具有可行性、适用性，切忌不切全实际。

.2．科学性原则

制定制度应遵从管理客观规律，制度化的管理必须服从管理学的一般原理和方法，违反了原则，只会导致失败，所以必须遵从客观规律，才能将管理引向科学、理性、规范的轨道，实现管理的稳定性和有效性。

.3．必要性原则

制定制度要从需要出发，必要的制度一个不能少，不必要的制度一个也不可要，否则会扰乱组织的正常活动。如在企业中的一些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。

.4．合法性原则

制定的制度内容应与国家、政府相关的法律、法令、法规保持一定程度的一致性，绝不可以相违背。因法律是全社会范围内约束个人和团体行为的基本规范，是企业组织正常生存发展的基本条件和保证，制定制度时切不可忽视这方面，应予以重视。

.5．合理性原则

制定制度要合理，一方面要体现制度严谨、公正、高度的制约性、严肃性，同时要考虑人性的特点，避免不近情、不合理等情况出现。在制度规范的制约方面，要充分发扬自我约束、激励机制的作用，避免过分使用强制手段。

.6．完整性原则

企业制度规范要完整，因为企业的管理制度是一个体系，制度内容要求全面、系统、配套。也就是说要考虑周密，不能疏忽大意，出现漏失或衔接不当，更不能有前后矛盾或相互重复、要求不一的情况。

7．先进性原则

制度规范的制定要从调查研究入手，要总结企业经验，同时还要吸取其他企业的先进经验，不论是本企业还是其他企业的制度，只要是过时的就坚决舍去，是不合理的就要坚决废除。反之，是成功的、先进的就应该发扬保留。

所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。

(1)计划职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。

(2)激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题：要研究人的需要、动机和行为；要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。

管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目的。协调人力、物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理活动的根本目的。

一是企业的产权制度，它是指界定和保护参与企业的个人或经济组织的财产权利的法律和规则

二是企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它规定着企业内部的分工协作、权责分配关系

三是企业的管理制度，它是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方法的安排

1、现代企业管理制度具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。

2、现代企业管理制度通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构并有效运转。

3、现代企业管理制度以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。

4、现代企业管理制度具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。

5、现代企业管理制度有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。

在知识经济时代,由于知识已成为企业的最重要的资源, 管理要对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享,运用智慧提高竞争力。知识管理将成为推动知识经济时代前进的重要动力,提高知识的生产力和创新能力将成为企业管理的核心。

1. 知识经济对企业管理观念的挑战。知识经济时代经济的增长不再过分依赖于传统型的经济资源, 而更加取决于知识资源。在传统管理中,基本上是人异化为物的管理,对活生生的人是一种压力,人的主动性遭到压制。知识经济条件下, 非一线作业的一些管理企业对工作时间和地点的要求可能不再那么统一, 工作中的弹性加大。现代企业管理者必须营造一种使企业员工自愿地交流与共享知识的意识, 结合现代企业自身特点, 开发利用企业的知识资源去创造新环境。

2. 现代企业生产方式的变化。现代企业不再把传统工业经济时代沿袭下来的速度、数量、产值作为追求的惟一目标, 在注重以往的流水线、节拍等严密的分工组织形式和工艺流程的同时,更加重视人的主观能动性、独立性、创造性。虚拟企业、网上经营等新的组织 及管理模式正在冲击着传统的企业生产管理方式。

3. 经营方式的转变。Internet浪潮冲击着人类社会的方方面面,由于它使用的广泛性及信息传输的方便快捷等优点,在现代企业经营上具有巨大应用价值。特别是电子商务的发展将形成新的交换体制,冲破时空的限制,构架新的市场规则。在互联网这个全新的平台上如何开展企业经营活动,已成为现代企业面临的重大课题。

作为新建企业在借鉴学习其他企业先进的管理制度时，要巧学活用，但绝不等同于生搬硬套的拿来主义。我们要围绕自身企业的实际，学习同行同业先进企业的管理新理念

我们在新建企业的生产经营管理初期，就应当结合自身实际和需要，在管理工作实践中，不怕困难，不怕挫折，认真审视自己管理工作中的不足和问题，并不断总结、完善、修正和提升管理工作水平，以建立健全真正意义上的科学的现代企业管理制度。

新建企业的管理制度在管理工作过程中一般是沿着从无到有，从简单到复杂，从困难到容易的顺序进行的，所以循序渐进原则也是管理规律的反映。

作为新建企业管理制度一旦形成后面临的最大困难是什么？归根到底是执行力问题

要形成自我特色的企业管理制度，一是要对制度有效宣传，得到员工的普遍认同，才不致于成为空中楼阁，才有可能得到贯彻和执行；二是对制度执行过程中不断出现的问题和困难，应当有一个正确的认识和评估，既不附合，也不盲从；既不骄傲自大，也不悲观消极，以科学的客观公正的态度对待它；三是对制度进行适时修改和完善。旧的管理观念一旦进入管理者的潜意识，就容易根深蒂固，一时无法清理干净

《韩非子-八经》中曾经对领导管理的境界做过精辟的概括：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”

中旭商学院经管院院长张永久老师说:与此同理的是，在企业管理中，也同样存在着三重境界：尽己之能、尽人之力、尽人之智。

首先，我们来看第一重境界——尽己之能

所谓尽己之能就是管好自己，干好自己的事情。处于这种境界的领导有两类，一类是刚愎自用型，这种领导自视甚高，目中无人，他们往往认为自己所想的都是正确的，自己所做的都是英明的，基本不去倾听下面的声音，也很少倾听来自周围同行或合作者的声音，他们常常一意孤行，直到酿成大错才悔之晚矣，这种人充其量只是发挥了自己的才干而已，他们或许能够认识到自己的能力与潜能，但是对个人能力的边界却抱有不切实际的幻想，最后变得无法与人合作，成为孤家寡人。

另一类是优柔寡断型，这种领导缺乏影响力，在影响别人方面类似于扶不起的阿斗，他们不能对事物进行很好的分析判断，也缺乏与人沟通的能力，无法有效地去影响别人，所以最后除了自己领导自己，做埋头苦干状以外，便无他辙。

在零售企业象这两类领导都已经很少见到了，即便有些略带有这种倾向的，其特征也不是那么明显了，可能在以前的国企中我们会见到这种所谓的领导多一些。

其次，我们来看第二重境界——尽人之力

所谓尽人之力，就是制定科学的工作计划，然后制定规章制度和流程，通过严格的奖惩激励来督促下面的员工予以实施，使得员工的工作时间都能够被充分利用。

达到这种境界的领导可谓比比皆是，大约我们在周围的领导中99%以上的领导都是处于这种境界，这种领导有着基本的判断力，善于对事物的发展方向做出洞察，也善于根据事物的发展阶段作出规划，并将规划变成每年每季每月每周每日的计划，而员工则在他的宏伟的计划中充当一颗螺丝钉的角色，他所做的一切便是如同管理学中泰罗制所描绘的萝卜加大棒的模式。

虽然这种境界相对于前一种“尽己所能”的境界来已经不知要进步多少倍了，在这里已经能够感受到团队的力量了，不过，这一境界的局限性也是很明显的：团队成员之间的配合还不可能做到默契，团队成员对于自身潜能的认知还是停留在比较浅层的阶段，离员工的潜力的发挥还是有很长的路要走。

企业中科层组织架构的确立，客观上已经为这种领导模式设下了陷阱，很少有人有能力走出这种画地为牢的境地，去开创一个自由的、富有活力的、具有高度创造力的团队。

最后，我们来看第三重境界——尽人之智

所谓尽人之智，就是能够充分发挥部属及合作伙伴的聪明才智，资源的利用已经不再停留于表层，而是能够深入到内部的潜能的挖掘利用了，这显然是进入了一个最高的境界。

老子所描述的无为无不为的境界即属于尽人之智的境界，从表面看来，处于这一境界的领导人似乎还不如第二境界的领导者，他们并不亲力亲为、事必躬亲，也并不喜欢对下属过多地指手画脚，而是放手让下属去干，他们已经不是靠制度规章这些硬杠杆去表面上约束下属了，而是通过价值观的统一来渗透到员工的内心，使得每一个员工都能够心悦诚服地追随着他。

显然，在这种境界中，不仅领导者是自由的，而且部属也是自由的，他们不必被强制去执行一些次优的、甚至是很平庸的决策方案，而是能够充分地发挥自身的主观能动性，同时充分利用公司的一切资源，按照最优化的思路去设计方案，然后予以执行落地，我们从下面的美国全食超市的案例中，就不难体验到这种尽人之智境界的魅力。

我相信，用不了多久，在中国做到尽人之智的企业将会越来越多，因为中国文化是追求和谐、是追求求大同存小异的，也是最重视人的潜能的开发的。

第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。

(1)组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。组织对完成计划任务具有保证作用。

(2)控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准；检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准；若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。导弹在瞄准飞机发射之后,由于飞机在不断运动,导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差，这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整导弹的飞行方向,直到击中目标。

管理定义中的第二层含义是第一层含义的目的,即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。所谓协调是指同步化与和谐化。一个组织要有成效,必须使组织中的各个部门、各个单位,直到各个人的活动同步与和谐；组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。只有这样才能均衡地达到多元的组织目标。一个以汽车为其主要产品并且管理良好的企业,它在人力、设备、厂房和资金方面都有一个适当的比例,每个部门、每个单位,以至每个人什么时间做什么,何时完成,送到什么地点,都将有严格的规定,这样才能保证用较低的成本,生产出高质量的汽车。这就如同一支配合良好的乐队,尽管大家各奏各的音调,配合起来则是一首美妙的交响曲。

很多现代企业，推行的是高服从、高执行的军事化管理模式，采取如果职工叛逆，不顺从公司的管理，就请打铺盖卷走人的策略。于是国家的《劳动法》、《劳动合同法》在实际执行中大打折扣，而劳方面对资方的强势和严峻的就业形势，面对劳动时间、休假等权利和基本养老保险等福利问题时，只有无可耐何地选择顺从和沉默。

生产、管理和营销中，不管客观原因，不顾事发意外，每个月只以经济效益和既定目标为中心，强调不讲任何借口。比如不管原材料市场的变化引起的质次价高和短缺情况，只强调生产的结果。工人工资只与绩效结果挂钩，有可能出现工人工作一个月，工资还不能达到国家最低生活保障费。

现代企业管理最明显的一个标志就是管理机构扁平化。如有相当一部分企业的职位设置为一个总经理，两个副总经理（一个管理内部生产和管理部门，一个管理营销），下面再设置部门负责人。部门设置中党团工会全为行政附属，即使有单独部门也属企业内的三类四类科室，工作人员数紧张，经济和政治地位都排在部门的尾端。部门中层职员为保住自己在公司的地位和声望，有问题往往采取遮瞒隐匿，掐断下情上达的途径。而上层领导忙于公司的战略和长远发展，身陷内忧外困的阵式，没有更多精力走近一线操作员工，了解他们的真实想法和困难。职工思想有问题、有牢骚、有想法不能引起上层高度重视和理解，导致员工不良情绪日积月累。

现代企业以绩效为中心，其他一切都无关紧要。管理博士沈东军《组织智慧：21世纪企业盛衰的秘密》人们只会做你考核他们的事情，而不会做你愿望的事情。这是人的本性，难以改变。因此在绩效考核中，劳资双方往往陷入矛盾中。当前市场经济下的企业管理，非常注重企业和个人的绩效管理，然而很多企业的管理者，缺乏系统的绩效考核知识，在企业的绩效考核管理中，从没有考核的极端，又走向了盲目考核的极端，甚至存在“滥用考核”的现象，考核仿佛成了万能的钥匙和法宝。