动态网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个组织中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。

网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。

大多数学者认为，创新是神秘的、不可预测的或明显不可管理。但实际上，创新不仅是可以管理的，而且与企业组织结构的设计存在密切的联系。在这方面取得最引人瞩目成就的学者是亨利·明茨伯格（1979），他通过对具有实体性组织结构（单一组织结构）的深入研究，提出了一系列组织结构原型，更为重要的是他将这些原型对创新的影响作出了系统地归纳。但令人遗憾的是，这项研究并没有将组织交互融合下的衍生组织结构类型及其对创新的影响纳入研究框架之中。

后来，罗斯维尔（1992）从历史演变的角度系统地剖析了不同类型组织结构的创新特征，并提出了五代创新模型。他认为，我们对创新过程本质的认识已经从简单的线性模型演变到日益复杂的相互作用模型，其间经历的是组织结构的变迁。值得说明的是，本文研究的是组织结构变迁下的产品创新和工艺创新，即狭义的创新问题。

为了能够更为直观地认识不同组织结构的创新特征，（1）简单的企业内组织结构，如直线制、职能制、直线—职能制等中央集权式的有机结构。由于这类组织结构是以中央高度集权为特征，因此它有效地满足了工业化初期人们对规模经济追求的需要。与此相适应，创新过程被看作是一系列功能性活动，即技术和需求的线性组合。（2）复杂的企业组织结构是一种集权和分权有机结合的组织结构，如事业部制、矩阵制、项目团队等。在这种结构下，创新表现为一个互动的过程，即企业的营销和研究开发等活动横向联系、以及企业上级与下级之间的反馈是实现企业创新的关键。（3）在群落型组织结构中，价值链的分解是获得创新的主要途径。创新是各个价值链活动专业化和交互作用下的产物。（4）在网络型组织结构中，创新不是表现为单一企业的创新，而是涉及到企业与企业、企业与社会之间既合作、又竞争的复杂运作体的系统创新。因此，企业将采取集成系统的方式从网络组织结构及自身的资源来获取信息，并创造一种创新产品的连续竞争能力。其中，以信息技术为基础的网络对这个过程起到了强大的推动作用。

在企业组织结构网络化转型中，最为典型和成功的当属思科系统公司。思科公司成立于1984年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。1992年，公司现任高级副总裁兼CIO彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统，从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。苏维克领导的互联网商业解决方案组（IBSN）也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。2000年3月27日，思科公司股票市值达5550亿美元，首次超过微软，成为全球股票市值最高的公司。

思科公司的CEO约翰·钱伯斯将公司网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结帐；第三层是电子学习。思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。

网络型企业组织结构不仅能为像思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展我们同样从思科公司的网络管理结构中得以感受。思科公司提供完备的网上订货系统、网上技术支持系统和客户关系管理系统。客户可以在网上查到交易规则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息，可以通过互联网进行各种技术服务在线支持。基于这种生产方式，思科的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%而不是1.5%！互联网应用给思科公司每年节约的交易成本是6亿美元，这比其竞争对手的研发预算还要多。

更重要的是，由于思科充分应用互联网，传统的企业管理幅度和管理层次的矛盾在这里将不存在，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利数据通过公司内联网变得公开和透明，最高层的决策思路通过公司内联网准确无误地传达给最基层的一线员工，从而公司能够充分授权，员工能够快速决策，而这些决策以前只有CEO或财务总监才能作出。企业管理极度扁平化，一线的经理能够在每个季度结束后一个星期就知道，为什么原订目标没有达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧，这极大地提高了管理效率。结果是，思科每个员工年平均所创造的收入高达70万美元，是其传统公司竞争对手的3-4倍。

企业组织结构系统的网络化是一个世界性的大趋势，它能在三个方面极大地促进企业经济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。它将经历三个阶段：

（1）、所谓“电子小册子”阶段，就是公司仅仅注册一个域名，建立一个小型主页，把自己的介绍性信息放在网页上。这也是中国95%号称“已经触网”企业的网络利用形式。

（2）、客户服务系统阶段，要在“电子小册子”的基础上，实现企业“前台办公自动化”。企业不仅要建立对外的互联网站点，而且要构建企业内联网，实现内外网络的互联互换，信息资源的内外共享。外部网站要为客户提供完备的订货系统、技术在线支持系统、售后服务反馈系统，内部网站要为公司提供自动化办公系统、部门间信息共享系统。

（3）企业组织结构的纯粹网络化阶段，但没有前面的两个步骤是不可能的。中国国情也决定了大部分的企业还将在未来的一两年内建立和保持他们的“电子小册子”，部分优秀企业和特殊企业可以迅速进入第二阶段，第三阶段嘛，那还只能是一个较为长远的奋斗目标。

长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。

雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。