更新时间：2023-12-08 13:10
胜任素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。（1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。（2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。
胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
胜任素质(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩(Superior Performance)需要的知识、技能和行为。麦克里兰认为，胜任素质是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。胜任素质主要具备这几个特征：人的综合特质、与工作绩效高度相关、以行为的方式体现、可持续的、可预测未来行为表现。
1981年，理查德·鲍伊兹(Richard Boyatzis)对一些关于经理人胜任素质的原始资料重新进行分析，钻研并归纳出一组用来辨别优秀经理人才的胜任素质因素，这些因素能够同时适用于不同的公司及功能上。从1989年起，麦克利兰开始对全球200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究。经过逐步的发展与完善，共提炼形成了21项通用胜任素质要素，构成了胜任素质辞典(Competency Dictionary)的基本内容。这21项胜任素质要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了企业任职者的胜任素质模型。
麦克利兰和他的研究小组根据对200多人在工作中的行为及其结果的观察（运用行为事件访谈）所得到的信息，建立了286项胜任素质模型数据库，其中包括一般企业、政府、军队、教育和宗教等等组织中的技术/专业、市场、企业家/领导人、服务等类人员的胜任素质。该数据库记录了大约760种行为素质，其中与360种行为素质相关的21项胜任素质要素能够解释每个领域工作中80－98%比例的行为及其结果，其余400种行为素质只说明较少提到的胜任素质要素，因此这360种行为素质就构成了胜任素质辞典的基本内容。
继麦克利兰对胜任素质进行研究与分析之后，后来的学术界和企业界都在各自的研究与实践基础上，将胜任素质辞典加以丰富和细化，进一步发展了对21项胜任素质的研究，使之不仅具有了更广泛的适用性，而且变得更加清晰有效。
胜任素质的研究机构主要分几类，一类为国有研究机构（如社会科学研究中心），一类为合资研究机构（如伯特咨询），第三类为国际研究机构（如SHRM）。相对而言，国有研究机构更具学术性，合资研究机构更务实，而国际研究机构则更着眼未来。
辞典种所涉及的胜任素质项目，由于考虑到一般工作上的行为，因此在尺度的设计上，以适用于大多数工作的做法来呈现，使用时应特别注意：
1、由于辞典的尺度具有广泛的适用性，所以缺乏精确性。一些胜任素质可能对某些具体的工作相关性不强，因此运用一般性的尺度可以协助企业加快胜任素质研究的精确度，但不应该取代企业应有的实际研究。辞典中的胜任素质要素为企业进行自身胜任素质研究提供了参考，各个企业在建立胜任素质模型时应针对组织的具体情况来进行研究，即根据企业所处行业特点以及自身特性，包括所处发展阶段、资源掌握的成熟度、市场情况等外部条件的完善程度等，通过对胜任素质要素的不断修订、增删以及重新组合，形成符合行业与企业个性需要的胜任素质辞典。
2、辞典中呈现的是最经常出现的21项胜任素质。许多工作需要一些特殊能力或特性，这些独特的胜任素质约占工作的2－20%，需要企业在辞典的基础上结合自身情况去研究开发。
1973年，美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰（David C.McClelland）在美国心理学家杂志上发表了一篇名为“Testing for Competency Rather Than Intelligence”的文章，这篇文章的发表标志着胜任素质运动（Competency Movement）的开端。
在文章中，麦克利兰总结多年的研究成果，指出：传统的智力测验、性向测验和学校的学术测验及等级分数，不能准确预测复杂工作和高层次职位的工作绩效或生活中的成功。而且，对于弱势群体如少数民族、妇女和较低社会经济地位的人，存在不公平性。针对这些问题，他强调抛开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，从实际出发，从第一手材料入手，直接去发掘那些能够真正影响工作绩效的个人条件和行为素质，为提高组织效率和促进个人事业成功，作出实质性贡献。具体归结为六条测验原则：
1、最好的测验就是效标取样。
2、测验应设计成能反映个体习惯的变化，而不被训练和阅历所改变的人类一般能力因素。
3、测验应该使大家都知道要明确哪些需测试的品质，即测试项目是可以公开的和显而易见的。
4、测验应评价与生活各方面结果相联系的胜任素质。
5、测验既包括操作性的行为也包括反应性的行为。
6、测验应抽取操作性概念模式来最大程度地概括多种行为。
麦克利兰第一次将他的设想用于美国国务院外事局情报官员（FISO）的选拔。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现，却令人非常失望。在这种情况下，麦克利兰应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方式。在项目过程中，麦克利兰应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。具体流程是：
1、运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本；
2、在“关键事件法”和“主题统觉法”的基础上，开发一项称为“行为事件访谈”（Behavioral Event Interview;BEI）的技术收集数据信息；
3、根据行为事件访谈记录的内容，运用主题分析技术分析优秀与
表现欠佳的外交官，两个样本素质的差异归纳出在优秀者身上展现出来的行为素质；
4、将记录转化成客观的定义和计分方式；
5、依照这些定义对BEI的记录，运用口语表达、内容分析法加以计
分编码；
6、建立胜任素质模型；
7、验证胜任素质模型。
通过上述方法建立的外交官评价标准取得了很高的信度和效度。该标准至今仍被美国国务院所采用。
麦克利兰的研究深深影响了美国心理学界和社会公众的观念。这一方法本身也被商业化运用，到1991年，胜任素质评价法已经在26个国家中的100个以上研究者得到应用。时至今日，经过20年来的商业运作，使得该方法已经形成了一个全球范围的胜任素质模型数据库和通用胜任素质辞典。胜任素质评价方法已被全球众多的政府部门、教育机构、军队以及国际知名企业等等组织所采纳、运用，并显示出它的重要价值。因此，我们认为引进并研究这一方法，在我国人力资源管理中的适用性，是一项在理论和应用方面均有重要战略意义的工作。
胜任素质是一个人潜在的素质，隐含着表现力或思考力，这种力量可以类推到个人工作或生活上各种不同的情况，并且能一直停留在身上一段相当长久的时间胜任素质，自上至下可包括如下几个层面：（如图1-1）
l 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
l 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
l 社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。
l 自我概念：指一个人的态度价值观和自我印象。
l 特质：指个性身体素质对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
l 动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
冰山水下的部分是我们所指的潜在的素质。从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
被挖掘和发展的难易，图示（如图1-2）
很多组织常常以表面的知识和技巧为基础选拔人才，并总是假设招募到的人具有深层次的动机和特质，或者认为这些可以通过良好的管理慢慢灌输给他们。然而，更加符合成本效益的做法是组织选择具有核心动机和特质的人才，反过来培养他们在工作上所需要的知识和技巧。正如一句话所说的：“你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇用一只松鼠。”
动机、特质、态度和自我概念的素质，可以用来预测行为。这些行为产生工作的结果，程序是动机/特质→行为→结果。流程如图1-3： 胜任素质包含愿望。愿望是动机或特质的原动力，这种力量能够产生充沛的行动力而导致结果。因果关系流程模型可以被用来做“风险评估”的分析。如图1-3中案例所示：如果组织不甄选、发展或引发员工的成就动机，我们就很难预测员工在财务方面、生产力、品质、新产品和服务上，会有较大的成长与进步。