Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。

素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其一般建模方案为：

1、 明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，同时，对企业业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观增加内链“发展战略”，“核心价值观”以及员工的理解和认同状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，以更好的确定关键绩效领域。

2、 选择样本和分组：根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。

3、收集数据(用行为事件访谈法或其他方法)：通过对优秀和一般人员大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。

4、对第三步收集到的信息数据进行分析：主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。

5、 对素质模型进行评估与验证：通过面对面评估确认，到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。

确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则

1、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。

2、判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。

胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。

基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。因此，在人员招聘活动中，依据岗位对任职者的素质要求，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选，可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求，从而在工作中实现高绩效。这种基于素质的招聘方法既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。

基于素质的绩效管理与薪酬管理系统，以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估，能够为优秀员工达成业务目标，以及将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融人到日常的工作中。当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。

将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位上，并随时为提高的职位储备和输送合格的人才，是组织取得成功的必要因素。利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。

根据素质模型，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程，在尽可能大的程度上确保受训者学到了技能，而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用，以综合提高同等培训的收益并降低培训成本，增强人力资源培训的有效性。

素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。众所周知，员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。基于素质模型要求的信息收集方法，为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不管在升迁之前还是之后，若根据素质模型的要求来对员工进行评价，就能够制定正确的发展计划，帮助员工强化优势，并明确发展方向。

培训内容整合开发模式

素质模型中包含了许多共性的素质，都涉及到了个人、人际、管理技能等三个方面。因此，基于素质模型将培训的内容划分为3个模块：自我管理模块、人际关系模块和组织管理技能模块。

5.1自我管理模块

自我管理指的是内部的或与环境相互影响的过程,这可以引导我们在不同时间不同环境中的活动和行为，自我管理包含了我们运用特定的机制和技能控制和调节思想、情感、行为或者注意力，通过调整自己的心理活动和行为,控制不当冲动,克服不利情境,积极寻求发展,取得良好适应的心理品质。显然,这种心理品质的好坏,亦即自我管理水平的高低,是影响个体适应效果和活动绩效以及心理健康状况的重要因素，拥有良好的自我管理技能有助于在各个方面的成功。

管理者只有首先学会对自己的管理和控制，才能在动态的管理环境中游刃有余。在以上的3个素质模型中都涉及到了自我管理的内容，如在麦克利兰的素质模型中自我概念族和目标行动族的内容；管理者胜任特征模型中个人特质的维度；四种能力论中的自我管理能力等。该模块具体包括：自信、成就导向、主动性、影响力、自我尊重、自我控制等。要掌握自我管理技能，必须通过相关知识和练习获得。

5.2 人际关系模块

人际关系是最基本的社会活动，通过相互交往，人与人之间建立起一定的联系，形成相对稳定的社会关系。人际交往可以起到信息沟通、认识自我、协调关系等一系列作用，尤其对于管理人员而言，工作的绝大多数时间是和人打交道，人际关系处理技能的重要性不言而喻。而且组织结构向扁平化发展，引起管理层级的减少和管理跨度的增加，人际关系的处理难度也随之增加，而且，强调团队协作也需要良好的人际关系技能。因此，良好的人际交往处理能力也成为我们必须掌握的关键技能之一。

在以上3个素质模型中，也都涉及到了人际关系技能的相关素质。在麦克利兰的素质模型中帮助与服务族；管理者胜任特征模型中人际关系的维度；四种能力论中人际关系能力的几个方面都涉及到相关内容。该模块具体包括：人际理解力、关系建立、人际洞察力、团队协作、换位思考、正确预计他人的需要、专注于他人的需要等。

5.3 组织管理技能模块

企业管理人员日常所运用的管理技能关系到企业的管理效率，深刻地影响着企业的经营绩效。在以上的3个素质模型中，也都涉及到了组织管理技能方面的相关素质。在麦克利兰的素质模型中涉及管理族、认知族中的领导能力、专业知识和技能；管理者胜任特征模型中管理技能的维度；四种能力论中的领导能力和商业能力等。该模块具体包括：培养人才、监控能力、领导能力、决策能力、信息寻求、市场意识、战略管理等。

从上述的三个模块进行培训内容的整合，有利于克服传统的按职能模块进行培训内容设计的缺点，也克服了以往过于强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。建立以素质模型为基础的培训内容整合模式，首先强调对个人管理与控制的修炼，其次对人际关系的技能进行培训，通过这二者的培训就可以对组织管理的技能的发展打下坚实的基础，从而实现行为的改变，最终达到管理绩效的提高和个人自身发展的目标。

员工培训运用注意问题

6.1 素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是不应过分扩大素质模型在当前人力资源管理实践中的作用，企业一哄而上都设计所谓的企业素质模型的做法往往忽略了最本质的东西，而片面模仿形式，从而导致资源的浪费，达不到预期的效果。素质模型必须建立在对企业特点、文化、战略、岗位等基础问题系统的分析研究的基础上，真正把握和合理运用其理念和思想，才能达到企业预期的良好效果。企业将之运用于员工培训中时，要结合其他方法来设计与计划培训工作。

6.2 基于胜任素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知选人、用人贵在知人善任。知人不容易，善任则更难。在封建时代，以宗亲为主要社会关系，有世袭制度和宗族制度存在，执政者往往把自己的宗亲安排在重要部门，朝中大臣为了巩固自己的地位，拉帮结派，任用亲信的现象也很常见，唯才是举和任人为亲的斗争十分激烈。墨子为了实现尚贤使能的目标，提出了一条非常识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，不断挖掘培训的深度，拓宽培训的宽度。从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。

6.3 基于素质的培训开发计划的制订，我们应该首先从战略与环境分析人手。分析企业的战略目标是什么，客户和外部环境的变化，二者决定了企业具体需要员工做到什么。其次以战略和环境分析为导向，组织要进行工作与任务分析，指出员工应该做到什么。再次就是进行战略与环境分析牵引出人员与绩效分析，即员工实际做到了什么。得出绩效考核结果和个人职业发展计划。最后，以员工应该做到什么和实际做到什么做比较，得出绩效员工绩效不佳的原因，究竟是不适合做这项工作还是能力有所不足。组织可以根据分析的结果具体地、有重点地安排对员工的培训，使其素质得到提高。

语言和文化方面的融合

企业在开发素质模型时，往往要借助于素质词典和一般素质模型等工具。然而，现有的素质词典和一般素质模型均是在西方文化环境下编制的。其应用的语言和概念体系，都渗透着西方文化的影响。我国企业应用这样的工具进行素质开发，不可避免地会使开发出的素质模型在内容上带有西方色彩，在语言上带有比较强的翻译痕迹，从而妨碍管理者的理解和应用。此外，我国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，员工对职业风险有着强烈的厌恶情绪。因此，当素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。并且中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。

参与人员的知识与技能

大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握素质模型应用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了素质模型在我国企业无法普遍适用的直接原因。

模型价值及配套措施

素质模型对各项人力资源管理活动究竟有什么作用，这些作用的发挥需要什么条件?这是应用素质模型首先要解决的认识问题。目前来看，我国企业的人力资源管理人员在这方面的理解普遍非常模糊。

此外，素质模型要发挥作用，需要其它人力资源管理的配套措施支持，其中最重要的，就是绩效管理体系。两者的这种密切关系体现在多个方面和多个层次上，例如，素质模型的开发阶段，需要选取不同绩效等级的员工群体作为行为事件访谈的对象，要求企业有绩效管理体系作为基础；素质模型要应用于培训中，首先必须找到最急需的培训对象，要找到这样的岗位，企业同样必须拥有较为完备的绩效管理体系；素质模型中的素质，经常被还原为进行绩效考核的行为性指标，应用行为性指标，也要求企业拥有比较完备的结果导向的绩效管理体系做基础。

总之，素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法大规模适用于我国企业，而只能在以IT行业为主，与西方国家企业存在一定相似性的一些跨国大公司中探索试用，进而逐步影响我国传统人力资源管理体系并普及开来。

知识和技能——容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）；

行为习惯——可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关；

个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系。

使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。

通过企业自身素质模型的构建，能够将以战略和文化为导向的企业核心能力转化为企业需要员工所胜任的素质（能力）族群，以此贯穿整个人力资源管理流程。或者说，基于战略与文化的人力资源管理应立足于核心价值观与现有素质模型理论及实践的结合，使核心价值观制度进一步固化落实在人力资源管理的各个环节。

以战略和文化为导向的素质模型的开发具备如下四大特征：

1、 以企业核心能力为依据确定员工核心专长与能力

该模型依据企业战略规划所确定的企业核心竞争能力研发企业员工的核心专长与能力，并以此为基础形成企业员工的素质模型。素质模型的研发意味着企业人才哲学突破了只关注知识与技能（经验）的传统，而是在考察知识与技能的基础上，进一步运用组织行为学、管理心理学等应用工具深入发掘人力资源的素质与行为。有关心理学应用的知识是繁杂的，应立足于现实性和前瞻性相结合的原则为企业提出框架式的简单型分析工具，并且定量不是目的，而是手段。

2、核心价值观族群的设立是文化导向的必然

该模型充分接受以企业哲学为核心的企业文化的指导及统御，并贯串在企业素质模型的六大族群中去。尤其是创新性地在模型中设立核心价值观族群，通过核心价值观的层级分解，使企业核心价值观化为员工的素质要求，期望以此达致企业文化由虚入实、落地生根的效果。同时，核心价值观的素质要项的分解，直接形成了核心价值观制度以及其相关的素质行为的描述，为企业文化实施中《基于核心价值观的员工行为规范》提供标准。

3、以核心价值观为导向的素质模型要贯穿整个HR流程

该模型将与企业整个人力资源管理体系进行充分对接，并在实践中逐步成为企业人力资源的核心工作，以此推动总体人力资源素质的提升。因此，该模型是企业致力于构建基于能力的人力资源管理系统以支撑企业进攻性战略发展的根本大计。

4、基于战略和文化的素质模型必须动态管理

该模型的研发不是以方案的提出作为终点，相反才刚刚开始；素质模型必须在企业战略发展中实现动态更新与管理，才能使企业人力资源及时迅速地按照企业战略阶段性目标进行调整。因此，经盛管理咨询在本模型的基础研发之立足点在于把握“方向是正确的、框架是清晰的、规则是明确的、收放是自如的、定位是拔高的”等五项基本原则。企业负责人力资源部门在实践中的应用、细化、修改同样应当遵守上述的原则。