动因之四：

打破地区封锁与非关税壁垒。各种形式的跨地区、跨国界的合作，将会有助于企业的产品以多种属性的身份进入某一市场（特别是双方均属虚拟化组织经营程度较大的企业，其产品便为双方共有），变外 来产品为自产产品，变防范对象为受保护的对象，从而可以程度不同地打破或削弱地方保护及非关税壁垒对企业正常发展的影响。

虚拟化经营源自于“虚拟企业”的概念。1991年美国学者肯尼斯·普瑞斯等提出了“虚拟企业”的概念，随后世界范围内挂起了一场虚拟化经营的浪潮。

一般认为，交易费用理论、价值链分析理论和供应链理论是现代企业虚拟化经营的理论基石。从交易费用经济学的角度看，由于受到“管理收益递减规律”的作用， 企业的内部交易费用大于市场交易费用时，企业就应该重新选择通过市场来完成资源的配置。所以虚拟经营一方面满足这种要求，另一方面，由于有协议或联盟的存在，降低了交易成本。从企业价值链和供应链的角度考察，虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。利用供应链的整合，实现战略联盟企业的“多赢”。

虚拟化经营在国外早已十分普遍，象耐克、锐步等运动鞋公司根本就没有自己的工厂，而国内所能见到的多数进口电器也都是以这种方式进行经营和生产。正是因为国外虚拟企业将一些劳动密集型产业的生产部分虚拟化，并把它转移到劳动力成本较低的我国来做，所以才有深圳和珠江三角洲的发展。实际上，许多香港的名牌服装都是由内地的一些厂家生产的。

虚拟化经营基本有五种形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。

虚拟经营的企业运用核心能力，利用外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式：

企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险。当初TCL 准备进入彩电生产领域时，规模与实力都只能算是个正在成长的中小企业。但它瞅准了大屏幕彩电这一切入点，并相信自己专业、灵活的管理技巧及广泛的市场网络 能够创立TCL强大的品牌知名度和市场占有率。没有资金购买厂房、生产线，他们果断地将产品委托长城电子公司生产。TCL在产品设计中灵活运用价值工程原理，大胆取消了彩电中的国内无用的国际线路设计和一些不必要的功能，大幅度降低了成本，将国内实用性强的线路设计、造型款式、全功能遥控等技术作为主攻方 向，同时精耕细作销售网络和品牌经营。如今TCL已经成为知名的家电企业。

这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品。这样，公司不但可以节省一大笔管理成本和市场开拓费用，而且使本公司能专心致力于新产品开发和技术革新，从而保持公司的核心竞争优势。比如青岛啤酒公司在美国的销售就完全借助一家美国本土的知名经销商，利用对方的销售网络 打出了企业及品牌的知名度。

这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。微软公司将它的“视窗”与IBM公司进行战略联盟 ，“视窗”是优秀的面向用户的友好操作界面，IBM则是久负盛名的PC商，双方在联盟中创造了双赢。

企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。国内知名的IT企业清华同方和北大方正，其成功是与背靠清华大学和北京大学这样的研发环境的优势分不开的。

不管采取哪一种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利、品牌、营销网络或研发能力，不能完全借助于外部环境，以免受制于人。

企业要想较好地实施虚拟化经营方式，需要在经营观念上进行多方面的创新。

首先要克服“万事不求人”、“我要说了算”等陈旧思想。目前这些思想观念在我国很多企业的“掌门人”中还很有市场，这是横在我国企业进行合作面前观念上的很大障碍。企业间的合作，说到底是企业家的合作，企业家一定要树立既会竞争更善合作的新理念。

其次要有共赢的理念。企业虚拟化经营，实际上是进行企业运作功能的分工与合作，首先要分工，分工就意味着舍弃，就意味着损失，但这个损失可以通过以后的 合作得以弥补并有更大的回报（这是虚拟经营的经济基础）。自己挣自己最擅长挣的钱，将那些自己并不擅长挣的钱，让那些更擅长挣该钱的企业去挣。

再次要有功能交换市场理念。功能交换市场对于企业进行虚拟化经营来说是一种新的市场概念。对于进行虚拟化经营的各企业来讲，通过合作可以掌握业务项目所 需要的所有功能的使用权，进行完整的经营活动，生产出最终产品市场所需要的产品和服务。这一过程的本质便是各企业之间功能交换的过程，因为这一过程是通过 经济手段来实现的、有偿的，显然此时企业的功能便是这个市场中的交换对象，即商品，所以我们称这是一种企业功能的交换市场。对于这一新的市场，企业要尽快 认识它，熟悉它，掌握开拓该市场的规律，赢得市场的先机。

最后要有将虚拟化经营视为企业长期运作的经营形式的理念。虽然虚拟企业成为我国企业 组织模式的主流还为时过早，但实体企业的虚拟化经营却已经在我国有了多种形式的存在和发展，特别是在一些高新技术领域的企业，如IT业，各种合作组织尤其是战略联盟近年来如雨后春笋般蓬勃发展。但很多企业并没把虚拟经营当作企业长期发展的重大战略去实施，而仅是作为权宜之计，以解决目前企业经营中某些能力 不足的缺陷。这样很容易在遇到利益矛盾时，各方不能以大局为重，往往会形成“一锤子买卖”，使合作、虚拟经营受到损害。

由于多方面的原因，特别是企业虚拟经营组织上的 不稳定和管理上的复杂性，以致在实际操作中存在或可能出现一些问题，对此，我们必须要有清醒的认识，尽可能趋利避害。因此，企业要想在实施虚拟经营战略中 取得真正意义上的成效，应当注意下面几个方面的问题：

第一、看到参与虚拟化经营体各方利益目标的差异性。各企业在虚拟经营合作中，尽管有着共同的利益，尤其是虚拟化程度较高的合作方式，相互间有相同的战略目标，建立了互补型的合作关系，但在实际过程中仍不可避免地会发生经济利益上的冲突，这种现象会消弱虚拟化经营方式的生命力。在这个方面参与虚拟经营的企业 必须有足够的重视。

第二、要防止核心技术优势的流失。参与虚拟经营的有关各方，互相之间总有一定的对于双方来讲存在相对优势地位的能力，特别是技术方面的优势。但随着时间推 移，技术优势、高新技术在合作中的推广运用，形成扩散，当技术处于劣势的一方企业完全熟悉了生产工艺，掌握了技术诀窍后，就可能出现这一企业脱离合作群体 而单独经营，以取得更大利益的情况。

第三、要尽力避免企业文化的冲突。企业文化是一个企业长期形成积淀起来的能体现企业风格、特性的有关的企业经营思想、理念、管理技术、价值观念等内容，它 有鲜明的个性。企业间的合作，其物质性资源的合作相对好处理，而像企业文化这类软资源的合作就很困难，有时会出现不同企业不同价值观和经营理念的冲突，最 后往往由于文化上的不和谐而导致合作失败。

第四、要摒弃“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区经济结构。现在我国有一些企业专业化协作水平低，同类产品生产厂家多等问题仍然较为突出。而且， 还有一些地区由于热衷于“填补空白”项目，把建立健全自己的生产体系作为发展的重要目标，因而缺乏重要的分工，盲目发展，重复建设现象时常发生，使得地区 部门结构有很强的趋同性。这些都是与虚拟经营的要求相悖的。

第五、要注重人才的使用和培养。实施虚拟经营的企业，其上下游的合作者大都不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合。企业如果没有很强的统率能力和 协调能力，就很难保证产品及服务的质量以及合作与协调的高效率、高水平。虚拟经营实际上是一种更高层次的实态经营，对企业应变能力、调控能力、整合能力、 创新能力提出了更高的要求，对企业的竞争战略、企业文化、营销方式等提出了新的挑战。因此，虚拟经营一定要由高素质的管理人员来实施才能获得成效。

目前我国企业面临着必须尽快完成产品结构调整和产业重组的艰巨任务。由于国民经济的资产规模 已经很大，依靠增量投入改善结构已经很难，对于资源有限的中小企业而言，采取垂直资源配置方式，大量建立和收购生产线是不现实的，操作成本和风险成本以及 应变成本都会很高。同时我国许多企业由于各种原因存在开工不足的问题，大量机器设备处于闲置状态，如饮料业，全国有近7000家生产厂家，近三分之一闲置或开工不足。这就为虚拟经营、构建合作网络和利用外部资源提供了良好条件。

珠海天年高科技国际企业公司，研制出了功能保健纺织品“天年素”，取得“微元生化纤维”技术国家专利。但由于自身的实力限制，尚无能力形成规模经营和迅 速扩张，企业充分利用社会纺织行业闲置生产能力较多，很多企业综合成本低廉的特点，将最大份额的生产部分让利外做，迅速在各地开辟了17个生产加工基地， 自己仅控制含技术专利的原料加工合成工序。生产部门的虚拟化使企业高度凝练和相对超脱，眼光紧盯信息流、科研开发和市场网络的建立完善与扩张，使有限的资源得以最大限度地发挥与利用。

虚拟经营是知识经济时代的产物，具有对市场全球化、经营一体化和商品经营微利化竞争的适应性。它在经营与竞争中通过企业间的合理分工和相互配合，充分发挥各自的特征和优势，分散企业经营与投资风险，更好的利用了社会资源。在知识经济时代的经营与竞争中，我们的企业要更新传统管理思维，创新经营模式，充分认识虚拟经营对企业现代化经营的启发作用和借鉴意义，注重虚拟经营模式和理念的创新运用。在不断推进技术创新的同时，也要不断地实施管理创新、组织创新，实现在生产模式、管理机制上的飞跃，从而不断地发展和壮大企业。可以预见的是，未来时代，必然是以虚拟经营为主导的经营时代，企业多元化发展战略也必将借助于虚拟经营这个“利器”。

虚拟化经营的典范之一是美特斯·邦威。

美特斯·邦威集团公司始建于1994年，主要生产销售休闲系列服饰。集团在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。1995年4月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店。2001年，在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，2001年销售额8.7亿元，2002年突破15亿元，2003年全系统销售额突破20亿元，美特斯邦威集团由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一，“美特斯·邦威”成为中国休闲服行业的知名品牌。

公司从创立开始，就走一条与众不同的虚拟经营和特许连锁经营之路，在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升“美特斯·邦威”品牌知名度和美誉度；在生产上突破了当时“大而全”、“小而全”的传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地200多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服2000多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关；经营上利用“美特斯·邦威”品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；管理上实现电子商务信息网络化，公司从1996年开始构建电子商务网络系统，建立了管理、生产、销售等各个环节计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理；产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1000多种。

1994年，手头只有400万资金的周成建顶着巨大的压力，在温州一个不起眼的角落里，他咬了咬牙买下了5000平方米的地皮，盖起了楼房，并打出自己的品牌——美特斯·邦威，把休闲服作为主攻方向，销售自己制衣公司生产的服装。然而，在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美特斯·邦威极为有限的资本却成了限制发展的最大障碍，在这样的背景下，要满足市场的需求，传统的方法是大量地购买机器，建立生产规模。而当时的美特斯。邦威却并不具备这样的资金条件，在这种情形的迫使下，周成建选择了虚拟经营。大胆地进行了生产组织形式创新，将企业有限的资源集中于产品设计和品牌经营上，而把企业的生产功能虚拟化，将生产制造全部外包给广东、江苏等地的生产企业加工制造。在虚拟生产的基础，公司在销售上采用的是特许连锁经营将公司的销售网络虚拟化。通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。充分利用当时产、销两方大量的社会闲置资源，通过定牌生产，将产品的诞生交给有生产能力的企业，通过特许经营，将销售落实到连锁专卖店中，而自己只须在这个网络中进行控制与指导。用周成建自己的话来说就是“借鸡生蛋、借网捕鱼”。

1995年5月，刚刚开了首家美特斯·邦威专卖店的周成建，便想出个怪主意。他花费了1个多月的时间，制作了一件10米长的“超大”风雪衣。这件风雪衣被挂在专卖店的门口。周成建在门口海报上写着：“美特斯·邦威休闲服，温州人自己做的温州品牌”。温州的电视台、报纸等各种媒体闻讯而出，“免费”给美特斯·邦威作了次开业宣传。结果，这件印有美特斯·邦威标志的巨大风雪衣不仅上了中央电视台，还被收入到上海《大世界吉尼斯大全》。周成建一时被人们称为“风衣大王”，他和美特斯·邦威刚露面，就大大地出了回名。再后来，温州市政府投入5辆双层公交客车，改善市内交通环境。周成建在其他商家还没有明白是怎么一回事的时候，他便买断了这5辆车的车身广告发布权。这5辆车很快就成为美特斯·邦威的流动广告，在温州市区成为一道奇异风景线。2001年美特斯·邦威开始请郭富城作为品牌形象代言人，开始新一轮的品牌形象跳跃。在郭富城之前，美特斯·邦威唯一做的一次与形象代言人有点联系的是请“花儿乐队”当了形象大使，但那终归是小打小闹。2001年6月26日，当美特斯·邦威与首次为内地企业做广告的郭富城签约之时，这实际上就意味着周成建准备狠下血本，抢占国内休闲服市场。上海《新民晚报》当时这样报道：“温州服装界爆出轰动新闻，年轻休闲服饰品牌美特斯·邦威出资200万美元请郭富城担任形象大使”。请品牌形象代言人的效果可以从美特斯·邦威2000－2001年猛增了3.7亿的销售额上看出。2003年的夏季，美特斯·邦威推出以“蓝色快乐”为主题的全新品牌形象，同时台湾人气小天王周杰伦取代郭富城，成为美特斯·邦威新一任形象代言人。

1995年，公司开设第一家专卖店，当年销售500万元；2001年，美特斯·邦威的整个系统销售额超过了8亿元；2002年公司专卖店遍布全国各地，全系统销售额达到15亿元。自2002年在上海开出第一家旗舰店至今，集团已在上海、北京、西安、杭州等地建立9家旗舰店，2004年9月28日在杭州开业的旗舰店中规模最大，面积达5000平方米。周成建表示，美特斯·邦威要打造成“双百”品牌服装企业——2010年前在全国开出100家大规模旗舰店，实现年销售额100亿元。目前，集团在全国已建立1000多家专卖店，去年销售额达到20多亿元。

在搭建起“OEM工厂、品牌宣传和加盟专卖店”等一个基本虚拟经营架构的同时，他们也选择了建立自己的企业“信息系统”，从加工厂的信息系统、集团内部的管理系统和专卖店的信息系统。三个系统打通之后，一个“虚拟企业”就此出现，集团总部指挥这个庞大的“虚拟企业”。代理商通过电子商务网站向美特斯。邦威定货，美特斯·邦威再通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和市场部指挥着整条供应链。销售部清楚各个专卖店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订单，同时市场部门不断优化这些数字。1996年，周成建对当时在美特斯·邦威配送中心任职的计划分析员王泉庚说：“目前公司里的手工统计、传真的销售报表不及时，能不能使用一套连锁信息管理系统？”但是王认为当时市场上的该类系统并不适合美特斯·邦威的实际。这时，周成建对他说：“给你200万元去试一次（做一个这种系统），允许失败。”一年后，王拿出了让周成建满意的结果。后来，王被任命为美特斯·邦威分管信息的副总。随着企业规模的不断扩大，原有的信息化网络已不能满足企业对市场需求的响应速度和提高服务水平的要求。后来，美特斯·邦威的连锁信息管理系统是直接从IBM公司引进的一套ERP系统，通过这套系统，美特斯·邦威可以在每分钟收到全国各地专卖店的反馈信息，代理商也可以通过网络信息的输送，及时了解产品的库存情况及新品上市情况，及时调配。2004年3月，美特斯·邦威集团公司选择思科公司“智能联网销售”网络解决方案，建设直管全国专卖店的高效信息网络。为美特斯·邦威构筑一个安全、可靠、高速的智能信息网络平台，确保了在新的形势下智能联网销售和生产、虚拟经营的实现。该平台的建成，使得美特斯·邦威能实时地了解工厂的生产进度。美特斯·邦威认为，企业未来面对的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链的竞争。如果谁能在供应链管理上占得优势，谁就能在市场上占得先机，对于处在服装行业中的企业尤其如此。而美特斯·邦威一直深知信息化对于一个企业发展的重要性，信息化建设一直随着企业的发展而发展，从最初使用DDN技术到后来的帧中继技术到现在的信息化建设，都是企业管理模式不断调整和磨合的要求。