需要建造多大生产能力的设施？ 建在何处？ 何时建造？ 需要何种类型的工艺流程来生产产品？ 需要何种类型的服务流程来提供服务？

第二次世界大战之后，美国企业通过其市场营销和财务部门来开发其企业战略。由于战争期间产品极为匮乏，使得战后的美国对产品的需求十分旺盛，当时美国企业可能够以相当高的价格出售他们生产的任何产品。在这样的企业环境中，人们不注意运营战略问题，只关心大量生产产品供应市场。但是，到了20世纪60年代末期，哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师威克汉姆·斯金纳教授（Wickham Skinner）认识到美国制造业的这一隐患，他建议企业开发运营战略，以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期著作中,就提到了运营管理和企业总体战略脱节的问题，但当时并没有引起企业界注意。

由哈佛商学院的埃伯尼斯（Abernathy）、克拉克（Clark）、海斯(Hayes)和惠尔莱特（Wheelwright）进行的后续研究，继续强调了将运营战略作为企业竞争力手段的重要性，他们认为如果不重视运营战略，企业将会失去长期的竞争力。例如，他们强调利用企业生产设施和劳动力的优势作为市场竞争武器的重要性，并强调了如何用一种长期的战略眼光去开发运营战略的重要性。

运营战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业的经营战略，通过运营战略环节把经营战略细化、具体化；向下要推动运营管理系统贯彻执行具体的实施计划，以实现经营战略的目标。

运营战略在企业经营管理中的这种位置决定了它的如下一些特点：

1、它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。

2、它与营销战略、财务战略等紧密相关。即一方面运营战略不能脱离财务与营销战略等自我发展、自我实现，在它的运营过程中要受到那两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。

3、运营战略考虑的面比较宽，时间跨度比较长。

运营战略的制定具有一定的难度：

1、时间跨度长，未知因素较多，不易决策。

2、涉及面广，不易把握。

3、在职能管理组织结构模式下，部门之间的协调比较困难。

为了保持竞争力，不同国家的企业有不同的竞争优势要素。运营战略成功的关键是明确竞争的重点优势要素。了解每个竞争重点有时要素的选择后果，做出必要的权衡。竞争力是指企业在经营话动中超过其竞争对手的能力，是一个企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。

斯金纳等人最初定义的“四种基本竞争优势要素”为：成本、质量、快速交货和柔性。又出现了第五种竞争优势要素——服务，这是20世纪90年代企业为获取差异化竞争优势而首选的竞争优势要素。

1、成本——低成本。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然，在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争，生产运营成本越低，企业在价格上就越有竞争优势。

2、产品质量和可靠性——提供优质产品。质量分为两类：产品（服务）质量和过程质量。产品质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。

质量的竞争力在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是提供更好的产品或服务。过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性的解决产品的质量问题。

3、时间——快速交货、交货可靠性和新产品的开发速度。顾客对交付产品或提供服务在时间上的要求，包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明：高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降，而代之以呈上升趋势的是准时或快速交货的竞争能力。

4、柔性。从战略的观点看待企业的竞争力，柔性是由与企业运营过程设计直接相关的两个方面构成的。

一是企业为客户提供多种产品和服务的能力，最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力，以满足独特的需求，这常被称为“大规模定制”。

二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务的能力。

5、服务。在当今的企业环境中，为获取竞争优势，企业开始为客户提供“增值”服务。这不论是对提供产品还是提供服务的企业都是重要的。原因很简单，正如范德墨菲说：“市场力来源于服务，因为服务可以增加客户的价值。”

6、下一个竞争优势要素——环保。又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势：环保工艺和环保产品的运用。消费者对环境越来越敏感，更倾向于购买对环境无害的产品。越来越多的企业意识到绿色制造对提高自身利益的竞争机制的深远意义。

研究战略理论的目的是为了给企业提供一种广泛适用性的框架，程序或模式，指导企业应树立什么样的战略指导思想，如何投入竞争，应确定什么样的竞争目标，实现这些目标时需要采取什么样的方针、策略与方法。运营战略是与企业总体战略紧密相联系而又服务于总体战略的，是企业战略理论的具体细化、发展与应用。

运营战略竞争理论是研究如何使运营系统的各要素有机结合，形成整体优势的思想体系。20世纪90年代运营战略指导思想与传统观点相比，有了很大的差异。

第一，传统的观点认为运营战略应以成本和效率为中心，强调规模经济和高产出；而最新的战略竞争理论则强调对产品竞争实力的保障，以保障和发展竞争优势为出发点来实现企业的竞争优势。

第二，现代竞争理论是从保持竞争优势出发，把运营系统各要素(如生产类型、技术、管理系统等)有机地结合起来形成整体优势；而不是象传统观点那样，过分强调品种少、批量大、技术高、质量好，注重某个要素的优势。

总之，运营战略竞争理论是以竞争为导向并以取得竞争优势为基础来拟定和实施运营战略决策的。

按照迈克尔·波特(Michael Porter)的竞争战略理论观点，运营竞争战略也可以分为三种基本类型：（1）总成本领先战略。

这是在某一产业领域内使成本低于竞争对手而取得领先地位的战略，其着眼点是取得价格竞争优势。在这种战略下，一般是运营系统具有一定的规模优势和技术高、产量大等优势。成本领先战略要求企业加强对费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。显然，处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均水平的收益。因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。

（2）差异化战略。

这种战略要求运营系统与其竞争特色的优势相适应，但也要注意成本因素。这种战略是通过公司所有部门的努力，对公司产品在一个或几个方面与竞争对手的产品有所不同。如产品特殊的功能、高超的质量、优质的服务、独特的品牌等等。这种战略将增加公司在产品设计、研发等方面的投入，使产品的成本上升。但是，顾客对产品的偏爱而愿意接受较高的价格，这将弥补公司采用差别化战略而带来的成本上升。但在很多公司里，管理者能够把成本控制在比竞争对手低的同时，将其产品进行差别化。

（3）目标集聚战略。

实际上是一种市场细分市场战略，这种战略的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一细分市场中的特殊顾客群服务，采用目标集聚战略的企业也具有赢得超过行业平均收益水平的潜力。采用目标集聚战略的公司通常将全力集中在某一特定区域的市场或顾客群。这类公司要么采用低成本战略，要么采用差别化战略，但仅关注于特定的目标市场。采用低成本战略的公司，将资源集中在整个市场的一个或几个细分市场，旨在成为服务于该细分市场的最低成本的公司。

对于大多数服务企业来说，提供服务就是企业的全部经营活动。因此，服务运营战略通常与企业总体战略联系在一起。制定服务运营战略的基本思想是以顾客为中心，即顾客是设计服务系统、制定企业战略和运行管理的核心。在此基础上确定竞争重点和目标。这些目标包括：为用户提供良好的服务、服务的快捷性与方便性、合理的服务价格、服务内容的多样性、在服务中占有重要地位的有形产品的质量、服务技术水平与设施水平等。

值得注意的是，许多有关制造业的运营战略概念也同样适用于服务业。例如，服务性企业也可以构建世界级的服务系统，形成竞争优势。迈克尔·波特(Michael Porter)提出的三种一般竞争战略，不仅适用于制造业，也适用于服务业。有许多服务企业运用这些战略，获得极大的成功。

中国加入WTO后，逐步融入国际商业环境，面临的竞争压力越来越大，本土企业无论在资金、技术、销售、产品结构，还是企业的整体运作上，都无法与欧美企业相抗衡，如何完善运营能力提升竞争力是每个企业必须面对的课题，本土企业必须逐步增强运营能力提升竞争力，才能适应今后的竞争，才能在今后短短的保护期内成长壮大。本土的印刷包装企业由于起步较晚、基础较弱、规模较小，整体的运作能力更弱，面临的压力更大，印包企业必须意识到运营能力对企业发展的重要性，必须懂得运用运营战略来提升企业的竞争力。 运营战略对企业的竞争力的影响非常大。运营战略如果适应了市场大环境，并且得以顺利执行，企业就能生存发展，否则企业就会陷入困境，不可能生存发展。

所谓运营战略就是根据市场要求来制定企业的各项政策、计划，最大限度地利用有限的资源保障企业的长期竞争战略。运营战略的目标必须是源于市场，必须明确企业的细分市场，企业的顾客群在哪里，运营将以何种方式提升顾客价值；同时必须明确企业的竞争对手是谁，如何运用运营战胜竞争对手，获得市场份额。

运营战略与企业整体战略相辅相成，运营战略是适应顾客不断变化的需求的最合适的能力，它涉及的内容比较广泛，与产品、工艺、方法、资源、质量、成本、进度安排、提前期等密切相关。

运营战略要素主要包括：生产系统定位、产品计划、工艺流程、资源配置、外包、设施计划、供应链计划等。这些都是制定运营战略必须要慎重考虑的问题。

生产系统定位的概念是选择产品设型的类型、工艺流程和每种产品的库存策略类型。产品设计类型的主要两种类型是：标准型、顾客型。标准产品的产品模型很少，可以进行持续或者大批量的生产，此类产品以低成本和交货快速为前提条件，如软包装中常用的PPT材料就是标准产品。顾客产品是根据顾客的个性化要求而设计的，每一种产品的批量都很小，甚至就一件，如广东中山松德的多色高速凹印机的生产可以根据客户的要求进行特殊设计，而只生产一台或者几台，属于典型的客户产品。生产流程也有两种典型的类型：以工艺为主的生产、以产品为主的生产。以工艺为主的生产把整个生产过程细化为不同的过程，每个相关职能部门负责相应的部分。它具有柔性，可以满足顾客的特殊要求，是顾客型产品的理想选择。而以产品为主的生产是流水线生产，需要设备和工人组成工作小组来生产，它是标准产品的理想选择。如纸箱生产企业中的标注纸箱生产就是流水线生产。

产品计划在企业战略计划中占有相当大的比例，它是对新产品的设计、完善以及推广进行计划。产品设计完毕后，产品的细节特征就固定了，细节特征的固定也就决定了怎么样生产产品，产品如何生产决定了生产系统的设计，而生产系统的设计是运营战略的首要问题。产品计划受产品生命周期不断缩短的影响，尤其是顾客型产品，这就要求运营战略具有持久快速的新产品设计研发能力，并且必须建立柔性生产体系，从而比较容易的转产。

运营战略的首要任务就是决定产品怎么样生产，即决定工艺流程，它包括计划生产工艺流程和设备中的每一个细节。如纸箱生产企业在生产标准纸箱时，如何确定工艺流程最合理、最有效。

资源配置是运营战略必须考虑的，由于企业的资金、研发能力、人员、设备、材料等资源的限制，决定了企业必须合理配置资源才能有效生产，尤其是在资源短缺的情况下如何配置资源是运营战略必须考虑的问题。

外包计划是运营战略的重要部分，是把原先由企业自己生产的工作外包给其他企业，它决定了企业要将多少业务进行外包。业务外包是为了使企业把自己的人、财、物集中在核心业务上面，提升企业的核心竞争力；同时业务外包也可以降低成本，提高效益。如包装盒的生产如需要手工糊盒的，就可以考虑外包。

设施计划包括：能力、选址、布局。它确定了企业何时获得多少数量的设施、机械设备、人员等，并将生产、存储、以及其他主要设施选在何处，以及在设施内合理布局，使物料流动与设备相协调、使生产活动更具效率。设施计划是运营战略制定时的一个难度较大的问题。

供应链计划是从客户订单开始直到最后产品交给客户这一过程有效的组织起来，以获得速度、效益、质量的竞争优势。它也是运营战略的重要部分，直接影响到企业的成本、效益，以及竞争能力。

以上是运营战略必须要考虑的基本问题，但是运营战略必须突出其重点：产品的成本、质量、交货快速、交货的可靠性、柔性以及库存管理等等。

降低成本通常是企业不懈的追求。成本降低可以使生产企业利润更高，产品市场价格更低，更具有市场竞争力。每个行业都存在严格遵循低成本原则的细分市场，为了在这个细分市场得以生存发展，企业必须以低成本生产，即便如此，企业也不一定能够获得成功。印包企业由于竞争日益激烈，整体利润在逐步下滑，尤其是纸箱生产企业利润更低，如果不严格控制成本，企业就很难生存，更谈不上发展壮大。

质量意味着提供优质产品，它与用料、生产以及设计密切相关，顾客是根据产品满足其目的的程度来评价质量的一般情况，顾客愿意为高质量的产品付出更高的价格。在生产运营中质量分为：产品质量和工艺质量。产品的质量是根据它所面对的细分市场来确定。如包装普通衬衣的纸箱与包装高档等离于彩电的纸箱有着很大的区别，前者三层普通瓦楞纸箱就可以了，后者可能是七层的高强度瓦楞纸箱才能满足要求。这两种纸箱是针对不同的细分市场而设计生产的，高强度的瓦楞纸箱由于其高质量决定了其高价格。工艺质量与产品的可靠性直接相关。工艺质量的目标是生产没有缺陷的产品，产品必须符合尺寸以及产品预期性能。

它主要体现为：在企业接到订单后迅速组织生产尽快将产品交付给客户，或者是将新的（改进的）产品尽快推向市场。在很多市场上企业的交货时间是竞争的重要条件，甚至于是首要条件。即便客户对交货时间要求不是很苛刻，但是更快地交货时间意味着更快的资金回笼以及更快的资金周转速度，这意味着企业更高的效益，更强的市场竞争力。印包企业对大批高质量的包装盒的交货速度是其竞争力的体现。

企业必须在合同规定的当日或者提前交货。它在实行零库存的客户中要求越来越严格。如果交货提前，客户没有库存来存放货物，即便不要提前支付货款，客户不会因为你好心好意提前交货而高兴。如果交货延迟，客户由于实行零库存没有存货影响其生产，企业很可能失掉该顾客。印包企业面对的外企对交货可靠性的要求是非常严格的。

它是指对变化的反应能力，变化包括产品设计特性的改变、客户需求量的增减以及企业提供的产品组合的改变等。尤其是在客户需求增长的时候，企业一般能应付。当客户需求快速上升时，规模经济促使成本递减，此时在新产品研发时的投入会很快收回。但是在客户需求下降时，则能够及时减小规模，或减少资产或减员，以适应市场环境变化。勿庸置疑柔性强的企业具有竞争优势。

它是运营管理成功与否，企业能否获利，达到既定目标和满足客户的关键。好的库存管理是大多数企业及其供应链成功运作的关键。差的库存管理会阻碍生产运营，增加成本，降低客户满意度。

运营战略的中心是运营其重点以及对其权衡。这是由于企业不可能同时满足所有的运营重点，企业首先确定运营重点中的那些部分是企业成功的关键，然后集中企业资源去实施。运营的重点当中，如低成本与交货快速不可能同时实现，二者是矛盾的，必须采用权衡的方法。

运营战略必须与其他战略相配合，尤其是营销战略相配合。组织必须考虑订单赢得要素和订单资格要素。订单赢得要素是指企业的产品区别于其他企业的评价标准，订单资格要素是指允许一家企业的产品参与客户采购竞争的资格筛选标准。企业必须在日常的业务中根据要求进行改进来获得竞争优势。

运营的重点：产品的成本、质量、交货快速、交货的可靠性、柔性等等可能是订单赢得要素，也可能是订单资格要素。质量在某些时候是订单资格要素，而在另一些时候会变成订单赢得要素。随着时间的变化，订单赢得要素与订单资格要素可以相互转化。营销部门必须把属于订单赢得要素与订单资格要素的因素分析清楚，并且明确传达给运营部门，以保证运营战略有效性。

基于运营的竞争力是长期不变的，但是以运营为基础的战略必须随着时间的改变而改变。那些不断创造更加有效的新方法，并及时向客户传递其价值观的企业会始终超越其竞争对手赢得客户。

三、商城运营实施方案：

1.商城产品项目专题

商城店铺销售产品的定价及客户定位，产品的卖点与网购客户群体的购买心理，产品上架时的注意事项（产品发布规范，宝贝标题优化，描述页面优化，不同产品对应不同类型的描述内容，特价款、促销宝贝的描述内容处理）

2.商城装修与优化专题：

商城店铺整体装修要求及装修规范，装修风格与描述页面的易用性、人性化，装修风格与宝贝本身的定价定位的契合度（档次一致），以及与买家购买心理是否符合， 装修效果与推广流量之间的关系。店铺装修对美工的要求，描述页面的模板与描述页排版的要求。商城装修常用的淘宝站内功能模块的应用及要求，等等。

3.商城运营团队组建与管理：

商城店铺基础运营团队的构建、各运营分工岗位员工的招聘、管理与培训、绩效考核；店铺上线初期，以及店铺运营的准备期，如何根据商城店铺的规划，进行相应岗 位人员人数的确定，以及相应的招聘、招聘渠道、招聘要求，以及薪资待遇标准，用工成本（伙食、加班、住宿及工资支出），劳动合同的签订，员工的 日常行为规范，等等。

本模块可以加入员工工作制度，商城店铺各流程操作规范（此项为降低商城店铺运营风险考虑，尤其是在发布宝贝、处理售后及参与淘宝官方促销活动的流程中，容易出现违规的情况。）运营团队主要包括：客服人员、仓储、物流、售后、美工、推广等相关人员，也可视情况增加销售策划、运营管理、财务等相关人员。

4.商城客服管理与培训

商城客服，不是单纯指商城雇佣的销售客服，而是所有能接触到店铺操作及客户的客服。初期可以是单纯的销售客服和售后客服，到后期，随着商城及分销业务的拓 展，客服的工作分工会有销售客服、售后客服、订单处理客服、数据包客服、发布产品客服、数据采集客服、参加活动客服、处理退款客服等等。

客服岗位的分工变化，以商城店铺的发展程度来决定，初期可以是全能型的客服，后期随着分工的进一步细化，原有客服岗位的工作流程将被进一步缩简，同时对相应 的客服人员的专业化提出更高的要求。本模块，原则上以一名标准的销售客服的培训与管理要求为准，其他客服只是在销售客服基础上的分工有所侧重，本质没变。

5.商城店铺规划专题

针对贵司主营产品项目的商城店铺进行规划，此规划应基于公司的目标基础之上而制定。主要分为基础期（1-6个月）做到收支平衡、成长期（6-12个月）做到逐步盈利、发展期（1年含以上）做到销售稳定增长利润与店铺年度计划一致。