1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。

1995年6月5日，郭士纳最终以35亿美元购并Lotus（莲花）公司，成为软件史上最大的并购案，开始向软件市场发动总攻，并一举拿下企业网络市场。

1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。IBM的大型机业务也复活了。

1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。

郭士纳为IBM带来了滚滚利润，也为他自己挣得了不菲的收入。1996年他已获得了82．5万股期权，账面价值6900万。1997年3月，董事会同意再给他增加30万股期权，希望他再干一个任期，直到2002年。为此公司将另加200万股票认购权。如果IBM股票能保持10%的增势，那这批股票将值3．3 亿美元。

1993年4月1日，愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对他充满了好奇，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的， 别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。”但是他说自己学习速度很快，而且有勇气采取严厉措施。实际上，在那一天他已明白无误地发出了改变IBM的信号：他与众不同地穿着蓝色衬衫。

会后，郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室，这儿可是IBM的最高权力中心。当然，坐在这个位置上也并不轻松，许多人对依靠经营香烟和快餐起家，对计算机业纯属门外汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽，戏言他要为IBM收尸。然而，郭士纳却用实际行动有效地回敬了那些人。

众所周知，IBM长期以来执世界计算机产业之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但是在进入20世纪90年代后，这位蓝色巨人却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。

1992年，郭士纳上任前，IBM亏损达50亿美元；1993年，郭士纳接掌时，IBM这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路，正面临着被肢解的危险，在郭士纳上任后的第1年，IBM亏损达81亿美元；1994年，IBM盈利30亿美元，此后连年丰收。

“郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，正需要像他这样具有超凡才干的人。”IBM的一位高级主管曾这样评价道。郭士纳在接管IBM后，没有更换IBM绝大多数高级主管，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式。

面对着企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组——“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的”。他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。

然而在排除异己方面，郭士纳也是毫不手软的，即便是他的哥哥也不能例外。可以说，郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM内部引起不少争议。作为一个热情、 善于社交、广结人缘的高级主管，迪克算得上是IBM传统的代言人。1960年，迪克进入IBM担任工业工程师，后晋升为IBM亚太区总裁。

1988年，迪克受命负责处理纷繁复杂的PC业务。然而就在他走马上任之前，因患莱姆关节炎而不得不离职，尔后又因公司的一项为期3个月的咨询项目重返IBM而此时正值郭士纳接掌IBM之际。作为IBM内守旧势力的代表，迪克最终在他与郭士纳进行的一次会谈后离开IBM。

在经营管理理念上，郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道，而这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音， 看到市场的变化。

最终，郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的9年任期内，郭士纳做出了两个最为重要的决策：

一是否决了拆分公司的提案，而是使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响；

二是改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今，IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的43%。

“客户第一”，香蒂丽吧拉开战略调整帷幕

郭士纳上任几周后，在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地，IBM最大的200家客户的信息执行官被邀请参加了一次非同寻常的会议。这是IBM破天荒第一次在客户面前承认自己并非万事通，也是IBM的经理们第一次虚心向客户请教2个最简单的问题：我们做对了哪些？做错了哪些？

郭士纳说：信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。

就像高手下棋一样，许多精彩的连杀布局都是从看似平常的套数开始的。回想起来，郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破，也不是价格上狠宰一刀，甚至不是把握住瞬息万变的市场。而是在香蒂丽吧领导IBM找回了一个最基本商业理念：与顾客保持密切的联系。

这看似轻描淡写的一笔过后，郭士纳马上就面临到一个最艰难的抉择，也是他最精彩的一次战略抉择。

正如我们也曾热烈讨论过的哪样，“究竟是要船小好掉头，还是要船大抗风浪？”当年，郭士纳也碰上了这个难题。前任执行官埃克斯留给他一个将IBM进行肢解的计划，而且得到了多数人的赞同。面对人心惶惶的局势，郭士纳必须尽快做出决断。

按照郭士纳“客户第一”的思想，一个解体的IBM，当然不能向客户提供优质的综合服务，相反，只有维持公司的统一，让同一张面孔面对客户，才更具有竞争力，而这恰恰是IBM一笔独特的资源。

郭士纳要坚持“服务和技术两手抓，让IBM公司全面发展”，就不仅不能肢解IBM，而且要尽最大的努力把IBM攥成一个巨大的拳头。于是，郭士纳果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持IBM的整体性。

这可不是轻描淡写的，对这个大多数人已经认可了的肢解计划来个“全盘否定”，当然有很大的风险。不过，郭士纳没有理会这个，他不能折中，也不能妥协，这就是他的个性。他排除了一切干扰，立即按自己的战略意图布置了下一步的行动计划。

似乎与率直的个性有关，郭士纳还没有等对他怀疑的人开始信服，自己的脚还没有完全站稳，就发动了一连串违反IBM传统的战略行动。然后，他对公司员工讲： “我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风向必将改变。”

好在1994年底，IBM盈利30亿美元，这是进入20世纪90年代以来的第一次赢利，此后连年丰收。这也许是雷厉风行做派的报应，郭士纳用事实赢得了空前的信任。不然，他前边的路就不好走了。

1995年6月5日，处理完“家务事”的郭士纳终于将锋芒扫向外界，他想要世人很快就明白他攥紧了的IBM拳头有多大的力量。

郭士纳首先瞄上了Lotus公司，想把它收到自己麾下。也是意料之中，Lotus的总裁吉姆·曼兹坚决抵抗。郭士纳立刻决定强行吞并。他通过各种媒体，向全世界发出一个强烈的信号：郭士纳要将Lotus上市的5500万普通股强行收购。IBM开出高价，使Lotus股票价格翻了一番。同时，郭士纳指出，如果Lotus敢于进行“反收购”，IBM将随时抬价，奉陪到底。最后曼兹妥协了。

1995年6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为软件史上最大的购并案。 一个礼拜的时间，郭士纳打了一个漂亮的速决战，给那些支持肢解的同僚留下了刻骨铭心的记忆，IBM士气立即高涨起来。

接着，郭士纳用Lotus公司的Notes软件作为炸弹，立刻向软件市场发起猛烈攻击。几个月时间，就一举夺下了企业网络市场，再一次显示了IBM铁拳的威力。到年底的时候，IBM营收突破700亿美元大关，大型机业务也迅速复活了。IBM彻底摆脱了危机，充满了希望。

1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。蓝色巨人重新傲立于世人的面前。

1997年1月，在一年一度的全球员工大会上，郭士纳说：“1997年我们无处躲藏。对我们所有人来说，这是结账的一年。1994年我们证明自己能够生 存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人显示，我们可以成为领袖。我们不再需要任何借口。”

郭士纳从来不说没有把握的漂亮话，但他说出来，就一定能兑现。到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净赢利77亿美元，缔造了“郭士纳神话”的高潮。

IBM的上升态势非常引人注目。在作为竞争对手的各公司因经济萧条旷日持久而全线崩溃的情况下，IBM的每股盈利急升，这在很大程度上得益于 IBM所实施的巧妙合作战略。在郭士纳的领导下，与曾经是自己竞争对手的软件公司携手合作，停止了许多应用软件的开发。这项战略使IBM获得了巨大的利益和发展动力。

1999年11月，郭士纳制定了与独立软件公司进行合作的方针。在商用软件领域，美国微软公司和德国SAP公司具有压倒性优势，IBM则一直处于亏损 状态。郭士纳由此断定，对顾客来说，并非任何东西都要用IBM的产品。于是他决定从商用软件领域撤退，而利用合作战略填补这块空白。

而与此同时，郭士纳也意识到，销售合作如果没有出售对方产品的热情而只是徒具形式，那么将告吹。因此，他积极促成IBM与软件公司达成一系列协定。7万多名IBM的营业负责人 和销售代理店接受了与合作伙伴软件有关的培训，以便在向客户出售信息系统时推荐合作伙伴的软件。

如今，郭士纳推行的联盟和利润分成合作模式已经涉及计算机服务及各个竞争性领域。利用这种模式，IBM在服务器、存储设备和数据库等关键领域都扩大了 自己的市场份额。作为全球计算机服务业的领先者，IBM同时也扩大了自己的硬件设备与软件的销售。

在美国西贝尔系统公司与IBM的合作过程中，美国西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用，这样，对于购买西贝尔系统公司软件的用户，IBM将容易推销自己的服务器，而西贝尔系统公司也 籍此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位。

通过开展环球服务业务，IBM已经与72家软件商建立了战略合作关系。而郭士纳则进一步表示，IBM的目标是建立一个多达200家合作企业的网络。他认为，在这个世界上，一家企业不可能只用自己的硬件、软件和销售队伍，必须把自己融入一个更大的生态系统之中。而他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。

通过这种联营合作，IBM 2001年前3个季度就创造了22.5亿美元的销售收入，而2000年一年来自这种合作的经营收入也只有7.5亿 美元，进步确实是明显的。在2001年里，IBM在郭士纳的牵引下仍然逆流而上，保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了35%。

在郭士纳的经营管理之 下，如今的IBM已经成为了一个不制造计算机的计算机公司，而许多美国计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。

作为业界的领头羊，IBM2001年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。IBM因此当之无愧地入选了“财富 500强”的前十名。可以说，郭士纳在IBM10年任期中所做的一切努力终成正果，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。

郭士纳的中学时代是在一所竞争激烈的天主教学校中度过的。在父母的严格管教和激励下，郭士纳的学习成绩一直名列前茅。此后，他得到达特茅斯大学的奖学金，进入该校攻读工程学学士学位。在大学同学的印象中，郭士纳是一个非常聪明、诚实的人，而且人缘也挺不错，但与此同时他的率直的个性也十分明显。

他不能容忍在他看来是愚蠢的人或事。如果有人显示出缺陷和不足，他就会直截了当地告诉对方“这是愚蠢的”。如果别人在做一个在他看来有点愚蠢的陈述时，他往往不 会以委婉的方式来表达自己的看法，而是让别人停止陈述。

在大学毕业后不久，郭士纳很快进入哈佛商学院攻读MBA，而这些都为其后来的成功奠定了坚实的基础。

1965年，郭士纳获得了哈佛商学院的MBA学位，随即加入麦肯锡管理咨询公司，很快成为炙手可热的一号人物。尽管他对金融银行业知之甚少，但是他却常常能迅速吸收大量信息，并立即总结归纳出企业问题所在。也正是凭借他在麦肯锡的出色表现，郭士纳创造了麦肯锡的一个奇迹——在28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人，在33岁时成为麦肯锡最年轻的总监。

如果说哈佛商学院的学习已经将郭士纳打造成为一名出色的战略思想家，那么他在麦肯锡的13年更是使他的各项才能得以充分发挥与锻炼，并使其上升到一个 新的水平。

1978年，郭士纳离开他效力多年的麦肯锡管理咨询公司，进入美国运通公司担任执行副总裁，主要负责信用卡业务。在进入公司后，他全然无视公司的晋升规则和层级制度，积极引进外人担任高职。鉴于当时美国运通正面临着信用卡和旅行支票领域的激烈竞争，他积极运用消费者导向，推行单一品牌，成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。

然而，在1981年美国运通并购了谢尔森公司后，谢尔森公司人员的流入使郭士纳颇为不安。他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人，然而却被谢尔森公司首席执行官斯坦福·威尔捷足先登，登上总裁宝座。

1987年，尽管罗宾逊仍担任运通的总裁，但不甘耐心等待的郭士纳开始寻找新的个人发展机会。他曾将绣球抛向当时正在招募首席执行官的联合航空公司，但由于当时联合航空公司正陷于劳资纠纷当中，而公司高层的某些人则认为 郭士纳不适合担任此职务，郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂。

1968年，郭士纳与来自弗吉尼亚的伊丽莎白.罗宾斯.林科结婚。对于他们的婚姻，这位麦肯锡杰出的战略家认为，这是他最明智的选择。婚后，他们育有 两个孩子。作为一名公众人物，郭士纳很少谈及他的个人生活。他是一名虔诚的天主教徒，无论工作有多么忙，每周他总会抽时间去参加弥撒，然而他又总是对天主教的“金箴”不屑一顾。

熟悉郭士纳的人都知道，他是一个时间观念极强的人，他讨厌任何浪费时间的人和事，但是他却愿意花时间不辞劳苦地在自家院子里种植芦笋。对于高尔夫，郭士纳非常喜欢，但是他却对高尔夫的繁琐的礼节礼仪厌烦不已。

郭士纳的生活方式一如他的经营之道一样朴实无华。他对名流参加的保龄球无甚兴趣，他也不喜欢会见电影明星，甚至是国家领导人的接见也没什么大兴趣。据说，他曾以没有时间为由拒绝了白宫的邀请。

但有时，郭士纳非常看重每个人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是绝不容许受到挑战的。在雷诺期间，他对什么级别的人可以乘坐公司的专用飞机，甚至是每个人的座位都很挑剔，并有严格的规定，而他在飞机尾部办公用的桌子则被称为“王位”。

郭士纳在商界的成功是有目共睹的，而与此同时他也非常关心公益事业，尤其是公立学校教育问题，他还是素质教育的忠实拥护者。1994年他曾与杜敦联合撰写了《教育革新：美国公立学校的创业精神》。他还担任一个由美国政界和商界领袖发起的，旨在提高美国公立学校教育质量的组织的联合主席。

在IBM任职期间，郭士纳将教育革新作为公司的一个项目，以此来支持系统的学校改革。通过教育革新项目，IBM已与21个州和学区建立了战略合作伙伴关系，通过利用IBM的科技和技术援助来消除进行学校改革的障碍，提高学生的学业水平。

鉴于其对推动教育事业发展所做的大量贡献，郭士纳被授予许多奖项。2001年6 月，英国女王授予郭士纳大英帝国荣誉爵士称号，以表彰他在公共教育事业方面所做的杰出贡献和在商界获得的巨大成就。

郭士纳认为，关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点，就很有可能误入歧途；缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象；找到了关注点，就等于为公司确立了方向感。

关注点能迫使公司限制其野心，避免“这山望着那山高”，使管理者能够集中资源，搞好经营管理。

初到IBM, 郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点，为自己定下了“90天内不做决策”的规定。

郭士纳认为，公司里的现金流最能反映一个公司的经营情况。

郭士纳上任30天，即4月底，他就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况，并给公司财务现象的下定义：“快速失血的财务”。

7月份，郭士纳做了4个关键性的决策，其一就是“出售生产不足的资产，以筹集资金。”同时，大规模地削减不具有竞争力的开支，创造新的商业模式、再造公司内部流程节省开支。

郭士纳认为，人可以分成四类“积极采取行动促使事件发生的人；被动接受所发生的事件的人；对事件持旁观者心态的人；什么事也不关心的人。”

对员工，郭士纳秉持的方法是原则性领导。为什么要原则？因为所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。

郭士纳通过3个步骤来实现他的原则性领导：

首先，确立了8个新的原则；

第二，确立14项行为转变的要求；

第三，确立了员工晋升的新途径。

郭士纳认为，必须把市场（客户）确定为所有行动和行为的动机。

在他制定的公司8个新原则中，第一条就是：市场（客户）是我们的一切行动的原动力。为了了解客户，他开展了“热烈拥抱”计划。

所谓“热烈拥抱”计划，就是要求IBM的高级管理班子的50名高级经理中的每一个人都要在三个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。而高级经理属下的200名经理，也要执行“热烈拥抱”计划。计划执行之后，每人还必须递交一份1-2页的书面报告。

通过“热烈拥抱”计划，郭士纳实现IBM以客户为导向的企业文化转变。在写到IBM的CEO所必须具备的条件时，郭士纳认为“坚决以客户为中心”是CEO的个人素质中必不可缺少的一条。

太阳底下没有新的东西。“从现实出发”是一个十分古老的词组。哪怕这样一个古老的原则（意识），郭士纳要执行它，也决非容易的事情。要制定一个优秀的战略，其最艰难的部分就是务实的竞争能力分析，但是，几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最好的，而且，这些组织机构中的管理者也会鼓励这种荣誉感和自豪感。但事实就是事实，良好的愿望必须建立在一致的和无偏见的基础上。

为了从现实出发，郭士纳要求：

（1）每个分公司负责人都要交一份10 页纸的报告。报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争分析、技术前景、经济情况和短期的关键问题以及下一年的发展前景。描述对IBM的总体看法。

（2）办公室帮郭士纳起草一份走访时间表，以便尽早与顾客与员工交流。

（3）到公司各部进行实地考察。

（4）召开客户大会。可见，从现实出发说起来容易，做起来就难啦。

在郭士纳进入IBM之前，营销并没有作为一门独特的职业学问，也没有被当作一门独特的职业学问来实施管理。郭士纳认为一家成功的公司必须有一个以客户为导向的和一个强有力的营销。为此，他聘用了专家，在60天内进行了IBM营销形势分析，并为完善和加强市场营销能力，进行了竞争对手分析、市场细分、品牌管理、消费者偏好分析、销售渠道建立和广告系统整合等一系列大动作，终于使IBM成为一个声音，一个机构，保持了IBM公司的完整性。

郭士纳认为，人们只会做你检查的，而不会做你期望的。管理者千万不要把期望与检查混为一谈。当公司的战略确定之后，就必须让员工的奖励制度与战略相匹配。郭士纳在工资待遇方面进行了重大的改革：

（1）所有高级经理的年终奖有一部分由公司的整体业绩（非部门业绩）来决定。

（2）第二等级的高级经理的奖金中 60%取决于公司的整体的赢利状况。

（3）实施“个人业务承诺”制度，员工的奖金必须建立在业务绩效以及个人贡献的基础上。

郭士纳认为，树立一个可测量的目标，并让员工为这一目标而承担责任，是激励员工最好的方法。

在〈执行力〉一书中，执行被认为是“一套系统化的流程。包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进。”这是理论化的执行。在郭士纳看来，执行就是把战略转化为行动，并对其结果进行测量，是促成一个战略获得成功的真正关键因素。

在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而是必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。〈谁说大象不能跳舞？〉处处闪烁着郭士纳高超的执行力和对执行在企业管理中所起作用的真知灼见。

郭士纳认为，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。他说，我喜欢击败竞争对手，而且，我也极其、极其、极其地痛恨失败。所以，领导的魅力在于激情 -追求成功的热情。激情就如一台品质优良的机器的电源，它并不是空洞的虚无的东西，对于管理者而言，激情就是从个人的领导能力开始的，它依附在公司的战略、文化里面，而且，激情蕴涵于每个人的心中。

我按照原则而不是程序实施管理。

市场决定我们的一切行为。

我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。

我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息?我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。

动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。

我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。

我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

在20世纪末期的那个年代，沃伦·巴菲特、杰克·韦尔奇、艾伦·格林斯潘、彼得·杜拉克等人的名字耳熟能详。1993年以后，媒体开始聚焦在另一个人的身上，并以崇敬和惊羡的目光把他送进了经管大师“名人堂”。这个人就是IBM前CEO路易斯·郭士纳。

美国《时代》周刊这样评价郭士纳——“IBM公司董事长兼首席执行官，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1200%。”

郭士纳的成功，与蓝色巨人IBM的命运息息相关。是他，受命于危难之秋，以决胜千里的大家风度拯救了垂亡之中的IBM。时年79岁“高龄”的IBM，已近“风烛残年”，全然没有了昔日蓝色巨人的威风凛凛。199l到1993年，IBM连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。

IBM董事会渴望找到一位出色的大企业家来重振IBM的雄风。这被当时的媒体戏称为“美国最艰巨的工作之一”。几乎所有美国的顶尖CEO都不愿意接受这个职位。比如时任通用电气CEO的杰克·韦尔奇就拒绝来挽救IBM，而太阳微系统公司首席执行官斯科特·麦克尼利甚至公开叫嚷说：“最好别叫我去。”

1993年4月1日，是个极不寻常的愚人节。就在这一天，郭士纳接手IBM公司，担任董事长兼CEO。而在当时的大多数人看来，这真的是一个“玩笑”。舆论普遍对郭士纳能够挽救IBM缺乏信心。有人甚至猜测说，IBM之所以选择他。表明董事会对IBM的未来不会再有任何伟大的远景，蓝色巨人将在郭士纳的怀中衰竭而死。

事实上，IBM之所以选择郭士纳，并非权宜之计，而是看中了他深厚的背景——郭士纳是哈佛商学院工商管理硕士，毕业后进入著名的麦肯锡管理咨询公司，并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司的总裁及董事长、美国运通公司总裁。

但是，这些资历并不能令人们的担忧释怀。一个极其重要的原因是：郭士纳不懂计算机技术，也不了解这个行业。与当时微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫等“技术型企业领袖”相比，郭士纳是个不折不扣的外行。IBM将自己的生死大权交给一个“门外汉”，看起来的确令人不可思议。

然而，真正不可思议的是郭士纳随后创造的一系列奇迹——这位原计算机界的外行在接管IBM后，做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策。

他通过自己的行动和强硬的言论力量，扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式；直切IBM市场运作的积习：官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等。

面对企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组；同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属……

结果令人惊讶：此前从未涉足过IT业的郭士纳，仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子，而且在随后的十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。

2002年，郭士纳从IBM功成身退。这时，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。IBM因此当之无愧地入选了“财富500强”的前十名，在技术产业界仅次于微软。就此，郭士纳成为神话——至少已经是IT业最大的传奇之一。