建立由最优秀销售人员领队的销售团队。最优秀的销售人员的做法与一般的销售人员迥异。通常，最优秀的销售人员拥有的实质性客户关系是一般销售人员的两倍，他们的工作效率更为突出，他们服务的已有客户与新客户也比一般销售人员多1.5倍以上。事实上，由最优秀的销售人员领队的小型销售团队可以显著地提高他们的销售成果。例如，在一家美国投资银行，当销售队伍被分成三个或更多的团队并由最优秀的销售人员担任领导职务后，客户关系经理的人均销售收入提高了50% 以上。

在另一家公司，我们发现最优秀员工与一般员工之间生产效率差异竟达到40%。为了缩小这一差距，这家公司首先找出了表现最优秀的员工并总结了他们的最优实践经验。其次，公司对这些实践经验进行了系统化整理，并对表现一般的员工强调了绩效的差距。然后公司通过高级领导人执行不同改革措施，并对其进行定期监督。

资产管理销售人员的绩效。剧本定义了一般销售人员、销售专员和远程销售人员的身份和职责。如果没有这些规定，那么队员的身份有可能变动范围很大。此外，剧本还为团队制定了明确的目标，对一般销售人员、销售专员的任务都进行了明确的规定，包括交叉销售的目标。为了在高级层面使交叉销售激励保持一致，公司必须在一般销售人员、销售专员和远程销售组织有协同的商业规划、目标确定和绩效评估。

确定一些关键绩效指标十分重要。它们必须与公司的商业目标相一致，并强调那些在吸引、扩张和保留客户方面最有效的做法。通常公司跟踪的数据过多，并且没有将数据与目标产出之间建立紧密的结合。他们应该既关注基于结果的指标，如对目标客户群销售业绩与渗透率；也应关注基于活动的指标，如与目标客户群有质量的销售接触频率。

最优的目标与激励机制应该确实起到激励一般销售人员的作用。很少有公司将他们的销售队伍激励与利润驱动因素配合一致，也很少有公司将报酬和激励机制与他们的战略和利润目标配合一致。保证目标和激励简单清晰至关重要，奖励正确的行为也同样是核心要点。例如，不能因为销售人员与现有客户之间增加了交易量而给予奖励，而应奖励他们与现有客户增加了交易额或赢取了全新的客户。

客户分类与销售覆盖应保持一致。例如，在最有价值客户部分，应积极进取创造价值，并派遣最好的销售人员。在中等价值客户部分，应设法使客户资产增长和转化为最有价值客户。而在最低价值部分，则应努力以最少的投资维持收入，通常可以使用更多的培训生。

为了建立客户关系，培训销售队伍将销售方法按客户分类进行更为系统化的区分，包括服务水平、联系频率、与高层销售经理及产品专员的接触。尽管许多组织在理论上认同这种方法，但是他们的管理信息系统和业绩跟踪方法通常不能按客户分类对销售活动提供足够清晰的观察。

在一家服务于富有客户的北美金融机构，银行职员与金融咨询师对市场部门设计的客户分类系统既不理解也未投入使用。他们没有按客户分类来跟踪目标或业绩管理。结果，这家公司反而在最没有潜力的客户部分花了不成比例的销售时间和精力，甚至还将非富有客户定为目标客户。

良好地管理新客户的公司事实上创造了一个增长引擎，从而充分提高了他们的竞争优势。我们认为，有效地管理新客户涉及到三个关键步骤。

将管理新客户纳入到日常活动和流程中。

这意味着建立一套系统，首先对潜在客户的联系信息进行搜集、排序和分配，然后进行评价和跟进。有些时候，对现有客户和新客户进行渗透和交叉销售应当采用不同的方法。有些公司甚至区分他们的业务开发职员的职责，因为所需的技能是不同的。更有甚者，即使同在富有客户销售团队内部，每一个团队成员的角色也可能是不同的。

对潜在客户的重视

扩大潜在客户的数量。为了提高质量，公司应当在销售团队内部与团队之间交流新潜在客户的名单，协调对目标客户的推介，并且在早期就对潜在客户进行评价，确定他们有足够的资产，以保证市场活动不会浪费。

提高潜在客户质量的关键是向相关人士提供优质的产品信息。为扩大潜在客户的数量，公司应为销售人员制定目标。例如，一名大型资产管理公司的经理每星期都与潜在客户或现有客户会面4到10次，从而帮助公司每月从客户那里吸引一到两百万欧元的新资金。

管理和密切关注潜在客户以获取全部价值。客户关系经理应该设定年度净增资金的明确目标，并应根据目标完成的情况获得奖励。让项目领导参与到评价和操纵获取新客户的活动中是十分重要的。高级经理应坚持要求各个团队的领导者对新客户在下一个月中将会带来的价值进行定期的估计。通过将潜在客户根据可得的资金进行分类，并逐一判断他们转化为真正客户的可能性，金融机构可以对他们可能吸引到的潜在客户的价值得出清楚的认识。这些数据可以自动编入公司的客户关系管理系统。

实施潜在客户管理计划

公司应当使用一整套工具来实施潜在客户管理计划。这些工具应包括将潜在客户管理纳入客户关系管理工具，制定指导方针，收集和分发最优实践经验，以及常规培训。我们已经发现，应用了全套工具的计划十分有效。正是因为这样的一个计划，一个大型欧洲金融机构的客户关系经理能够将每月新增资金提高40%。

一个大型美国资产管理公司的关系经理成功地在几个月内将新增业务量扩大为原来的四倍。虽然这些新客户的平均资产比现存客户偏低，但是公司可以在接下来的12 个月里提高这个平均水平。公司还显著地提高了一般业绩的销售人员的标准。这些策略的实施使得公司在经过一些价格调整后获得的收入是原来的两倍多。其中，至关重要的是，公司单个销售人员与分支机构领导举行定期和详细的会谈，这些会谈真正地解决了实际问题。

另一个例子表明，有些变化可能看起来很小，但它对提高生产效率做出的贡献却不可小觑。在一家大型公司，销售人员每年工作的微小增加－－－从每天5.5个电话到每天6个－－－以及更好地定位目标客户，带来了公司生产效率6?%的提高。

在一个产品日益商品化的拥挤的市场上，保证自己的销售人员能够脱颖而出对于一个公司来说至关重要。这就意味着要在开发新客户的同时必须坚持核心原则，深化现有关系。要做到这一点，公司需要组织有凝聚力、有动力、善于学习顶尖销售人员的团队，设定有意义的绩效指标，制定正确的目标和激励措施。不正是你彻底审视公司销售队伍及其效率的时候吗?