3、 审议通过预算编制的方针、程序、方法；

4、 审查集团的整体预算方案、审查所属各单位的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；

5、 在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；

6、 审查预算考核方案；

7、 经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行；

8、 接受预算追加方案的审查和审批；

9、 受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。

（二）全面预算管理办公室是预算管理的运营组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。其职责如下：

1、制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；

2、指导并组织各预算责任中心进行预算编制；

3、对各预算责任单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；

4、对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会；

5、制定预算考核方案；

6、监督各预算责任中心预算的执行。对各预算责任单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；

7、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；

8、协助预算管理委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判；

9、对预算执行结果进行考核评价，兑现考核，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。

（三）预算管理工作小组是各实体单位预算管理的工作组织，在预算管理办公室和本单位负责人的领导下开展预算管理工作，具体职责：

1、指导并组织各预算责任中心进行预算编制；

2、对各预算责任单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；

3、对预算草案进行汇总，上报预算管理办公室；

4、监督各预算责任中心预算的执行。对各预算责任单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；

5、审查追加预算的合理性，并报预算管理办公室审核；

6、协助预算管理办公室对预算冲突进行协调、仲裁、评判；

7、对预算执行结果进行考核评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理办公室。

（四）要求各预算责任中心要设预算管理专员，形成预算管理网络体系。

预算管理专员负责本预算单位预算方案的编制、本部门预算考核方案的设计和考核、预算台账的记录、预算执行的控制和预算执行结果的分析、报告，配合预算管理办公室和预算管理工作小组的其他工作。

预算管理组织是企业全面预算管理的主体，是指负责整个企业预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。预算管理的组织，一般包括四个部分：董事会、预算管理委员会、预算编制与执行机构、其他预算职能部门。

董事会

预算事关整个公司资源配置的有效整合、战略规划的实施和控制机制的有效运行等重大管理事宜。因此，作为企业决策机构的董事会理所当然地处于整个预算组织体系的核心领导地位，不仅掌握着企业预算的终审权以及涉及资本性支出等重大资本预算的最后审批权，而且同时对企业预算的日常执行情况与执行结果拥有监督权。

预算管理委员会

预算管理委员会是在企业董事会直接领导下的专司预算管理事务的常设权力机构，下设预算编制、预算控制、预算协调和预算信息反馈等具体执行部门。预算管理委员会是一个常设机构，确定预算管理原则、程序，审查公司的预算和财务计划，监督预算的执行与控制，批准预算的调整，并对预算的考核予以监控。

预算管理委员会通常由企业高层领导组成，主任由总公司(或母公司)总裁担任，委员由各部门和分、子公司总经理组成，企业的财务部门(或企业综合部门)作为预算管理委员会的执行机构。各级分、子公司应比照总公司设立预算管理委员会。

预算管理委员会的职责主要包括：(1)预算政策(草案)、预算目标(草案)、预算程序(草案)、考核奖罚标准(草案)的制订权;(2)将预算提交董事会审核批准的报送权;(3)已获批准的预算在执行与组织上的实施权;(4)各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订权;(5)预算执行业绩的考核权;(6)预算纠纷的仲裁权等。

在一般情况下，预算管理委员会的预算监控职能主要是由各级预算部门及各个员工自发、自我、自觉进行，预算管理委员会可以不设置专门的预算监控机构，如成本与现金流由财务部门负责监控，销售进度监控由销售部门、计划部门进行，生产进度由生产部门、计划部门监控。

预算管理委员会的协调职能，主要体现在对企业各层次、各部门问行为利益的协调与企业内部资源的协调配置等方面。目的是充分发挥各项经济资源的潜能，消除各部门之间的摩擦，提高企业的凝聚力和企业预算系统运行的效率。通常预算管理委员会不需要设立专门的预算协调组织，这是因为企业的组织机构、权责利关系及激励约束机制均在相关制度中有着明确规定，因此偶尔出现的纠纷、摩擦可由预算管理委员会临时组织通过协调与仲裁解决。

预算编制、执行机构

一个健全的预算管理组织，除了董事会、预算管理委员会外，还应有从事预算管理的具体相关机构。通常企业需要根据自身的经营特点、业务范围等因素，来考虑设置企业的预算编制、执行和控制组织。

1.预算编制机构

对于绝大多数企业来说，企业的预算编制机构通常由公司财务部门牵头，并依靠技术部门、生产部门的人员，按照公司的战略计划和经营目标，进行公司总预算、各项分预算的编制、分解和落实工作。财务部门通常作为总公司预算管理委员会的执行机构，并以预算管理委员会名义直接责成企业各部门按照规定的内容与时间向预算管理委员会报送编制预算的各种基础资料，这些资料应囊括企业财务、销售、生产、采购、运输、技术、信息、质检、人事等各方面的具体而综合的资料，包括历史资料、预测资料及各种非金额数量的分析资料。在汇总分析各部门提供的资料信息基础上，预算管理委员会通常会进一步组织或邀请有关专家对未来市场变动情况及趋势进行针对性的专题分析、预测，以取得最为可靠的未来市场、销售信息资料。在预算管理委员会对各种必要的信息资料进行分析、甄别后，财务部门通常会被授权负责预算的具体编制、分解与落实等工作。

2.预算执行机构

预算执行组织可分为两类：一类是业务性质的预算执行机构，如从事采购、生产、销售、运输的总部、事业部、分公司等;另一类是管理性质的预算执行组织，如财务、人事、技术、信息、质检等部门，其中也包括专司预算管理工作的各级各部门预算管理组织。预算执行组织，即预算目标执行的责任中心或责任主体，必须相互协同运作，明确彼此之间的权责关系，努力提高预算执行的效率，使各层次、各环节的预算执行顺利进行。

其他相关部门

1.总公司企划部

总公司企划部的职责是根据总公司的经营战略和中长期发展规划，在预算工作会议进行的前期，在充分听取各部门和分、子公司意见的基础上拟定企业年度经营计划，在报请公司管理层同意并形成文件之后，尽快传递给公司各部门和分、子公司;在计划调整时，立即通知有关部门和分、子公司调整预算;协调预算编制过程中遇到的问题;编制并切实执行本部门的各类费用预算。

2.总公司资产管理部和投资经营部

总公司资产管理部和投资经营部的职责是根据总公司既定的经营战略和中长期发展规划，编制总公司的资产购置、处置和投资的支出与收益预算;作为总公司的管理机构编制并切实执行本部门的管理费用预算。

3.总公司人事部门

人事部门应配合各有关部门和分、子公司完成人工成本预算，并制定相应的预算执行考核办法及奖惩措施，建立切合实际的绩效考核制度;根据预算执行机构提供的预算执行结果，对各部门及各分、子公司实施考核。

预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，预算管理组织的设立与预算管理循环密切相关，预算管理循环包括哪些预算管理环节、各环节中又包含哪些预算管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。机构设置主要有专职和非专职两种形式，具体选择时应考虑如下基本原则。

高效运行是预算管理组织机构设置的首要原则。所谓高效运行就是反馈及时、反映敏捷、作用有力、生效迅速。预算，管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置目的在于充分、有效地实施预算管理职能。显然，只有高效运行的机构才能保证此目的的实现。

简繁适度的机构设置是高效运行的基础。庞大、臃肿的机构徒添重复、无效的管理，必然降低管理效率，甚至可能表面人人管理，实际人人不管，从而导致管理的混乱;过于简单的管理机构，又难以担当预算管理的责任，容易顾此失彼，从而导致管理的低效。简繁适度的组织机构，用恰到好处的人员、部门，承担恰如其分的管理职能，才能使预算管理有序而高效的运行。当然，所谓“适度”是相对而言的。不同行业、不同规模、不同组织管理形式的企业，具有不同的“度”。

无论是“简”是“繁”，预算管理组织机构都必须系统设置。预算管理是一种全面管理，既涉及到全员，又涉及到全过程，而且环环相扣，相互影响，交织成密切配合的预算网。如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，则会影响整个预算的实现，并且会使整个预算机制的运行陷入混乱状态。

设置系统的预算管理组织机构，并非意味着管理权能均分。由于管理者精力、能力所限，在全面管理的同时，还必须强调有力的管理。在管理机构的设置上则意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必须集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都将是缺乏力度的。

权责分明，减少“模糊”地带，也是组织机构高效运行的基本前提。各职能部门之间必须要有明确、清晰的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮”。

提高经济效益是预算管理的根本目的，预算管理组织机构的设置首先就应经济。也就是说预算管理职能的实现还应该尽可能发挥现有人员、机构的作用，除非必须，尽量不另增设专门机构和人员。