TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。

TPM八大支柱：要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”

①自主保养体制的形成

“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。

②保养部门的计划保养体制的形成

在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。

③个别改善

为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。

④设备初期管理体制的形成

为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。

⑤品质保养体制的形成

为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。

⑥技能教育训练

不论是作业还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。

⑦管理间接部门的效率化体制的形成

管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。

⑧安全、环境等管理体制的形成

“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。

从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：

（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；

（2）要求必须授权公司员工可以按TPM分工协议自主按标准进行校正作业；

（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。

TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·戴明博士对日本工业产生影响的直接结果。戴明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。

当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。

而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。

通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。

TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。

一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励他（她）们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。

行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。

在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。

在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM的确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。

由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。

TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。

成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.

TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。

首先，创造生产现场的变化

企业在推行管理策略中，要想让员工能够积极踊跃地参与，最为关键的要素就是要创造局部的变化，并消除员工的认知盲区。也就是说，管理者通过在现场部门创造出快速的变化，让员工在第一时间看到这些变化，从而让他们增强改善活动的信心，以便提高工作效率。

其次，引导员工积极参与改善

如何引导员工参与企业的改善一直是个值得讨论的问题。因为企业在改善中仅仅依靠几个管理者的力量显然不能够实现目标，在这种情况下就需要让员工参与到企业的改善中，这样才能发挥出最好的效果。但是，究竟应该如何引导员工呢？其实，要想让员工参与到改善中，就需要让他们感受到企业的发展动力，以及自身在企业中的价值。如果员工在企业中看不到发展前景，或者自己的价值无法在企业中得以体现，那么他们就不太可能和企业一起进行改善。因此，企业应该鼓励员工，并给予他们足够的信任，这样才能激发出员工的热情，以便让他们加入到改善的行列当中。

最后，企业应该不断地提出更高的目标

想要让TPM活动执行的效果明朗，企业应该掌握循序渐进的原则。可在现实中一些企业却经常犯这样的错误：一开始就将目标定得非常高，员工不仅会产生遥不可及的感觉，还会丧失改善的信心和动力，最终企业的改善活动也以失败告终。其实最科学的方法是，不断提出更高的目标，而不断提高的过程需要循序渐进，企业应该根据改善执行的情况，在适当的时机提出不同的目标，逐渐提高目标层次，从而提高效率。

TPM是一项全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。

1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。

针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念，我们选择了以5S活动为突破口，重点抓了三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。

2、抓典型示范机台引路，带动一般，全面推广。

仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治，认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等53个典型示范机台，这些机台广泛建立与健全了区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、维护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的TPM管理理念。

3、坚持周例会制度，突出推进工作的计划性。

针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，并重点抓了三个环节：一是抓分解：将月计划进一步分解细化为每周按天的具体推进任务；二是抓落实：例会上逐项落实上一周推进任务的完成情况；三是抓协调：协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题，进一步理顺了管理职责。公司的周例会已成为使公司推进TPM管理工作组织化、制度化和日常化的保证和纽带。

4、以建立健全标准化、模型化的点检定修体制为落脚点，抓好整章建制。

为了规范生产、点检、协力三方的责权利，我们将点检定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以运行点检和操作点检为支撑”的“三位一体”点检模式的基础上，形成一整套系列化、标准化、模型化的按岗位和机台的全员参与的设备点检作业标准，并以此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大年修为辅助”的设备点检定修体制。

5、以录像曝光为手段，严格检查，落实整改。

严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，我们制订了详细的检查推进计划，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用录像的形式，每周制作问题点曝光录像片，于周二在公司生产调度会上播放，摆脱了以往单纯扣罚的框框，较好地实现了“三个结合”，即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。

6、实施动态管理，做到持之以恒。

我们坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征求各单位的意见，及时调整推进方案；二是现场大量运用“推进TPM管理显示板”，使各个推进阶段的工作内容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工，同时根据新形势、新任务，时时动态更新推进工作的各类信息；三是对于已达标机台，改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式，而是采取颁发验收证书的办法，对其实施终身管理。

7、坚持以人为本，搞好教育培训工作。

在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习，以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全公司的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方面都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

TPM(Total Productive Maintenance)，中文翻译为“全面生产保养”，是一种以设备为中心展开效率化改善的制造管理技术，与全面品质管理（Total Quality Management，TQM）、精益生产（Lean Production）并称为世界级三大制造管理技术。

TPM1950年始于美国，后流入日本，自1971年正式诞生，在1989年之前主要的重点有五项，焦点放在设备面：

设备效率化的个别改善（以管理者及技术支援者来进行6大损失的对策）； 建立以作业人员为中心的5S（自主保养）体制； 建立保养部门的计划保养体制； 操作及保养技能的训练； 建立设备初期管理的体制。在1989年之后，其重点由五项增加为八项，焦点由设备面扩增至企业整体面：

设备效率化的个别改善； 自主保养体制的确立； 计划保养体制的确立； MP设计和初期流动管理体制的确立； 建立品质保养体制； 教育训练； 管理间接部门的效率化； 安全、卫生和环境的管理。TPM在世界各国各企业间都普遍在实施，对于生产效率的提升方面，也产生了实质的帮助。

日本在吸收了欧美最新研究成果的基础上，结合他们自己丰富的管理经验，创建了富有特色的全员生产维修制度TPM（Total Productive Management）。

其主要内容是：

（1）目标是使设备的总效率最高；

（2）建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；

（3）包括与设备有关的部门，如设备规划、使用、维修部门等等；

（4）从最高管理部门到基层工人全体人员都参加；

（5）加强思想教育，开展小组自主活动，推进生产维修。

先进的设备管理系统是制造型企业生产系统的最有力的支持工具之一，能够保证生产计划的如期执行以及时响应客户的市场需求，同时能够有效地降低企业的制造成本，如库存积压成本，维修维护成本及其它管理（人工、时间）成本，而且能够有效降低不良品的产生机率，从过去认为维护只是生产费用的管理提升为企业在失常竞争力的关键项目之一，最终提高企业的经济增值水平。TPM活动就是通过全员参与，并以团队工作的方式，创建并维持优良的设备管理系统，提高设备的开机率（利用率），增进安全性及高质量，从而全面提高生产系统的运作效率。

在今日世界先进企业实施的TPM称为全面生产性维护(Total Productive Maintenance),有两个组成部分：

- 全面预防性维护。

- 全面预测性维护。

预防性维护是基于时间和使用计划的设备维护方法，维护行动在计划的时间/或使用间隔内实施，以防止机器故障的发生。

预测性维护是基于状态的设备维护方法。维护行动在有明显的信号时或采用诊断技术实施，以防故障发生。

TPM活动

随着TPM的推广，TPM已形成一个以“价值”为基础的管理模式。GAP Consulting应用“LEAN -SIX SIGMA”帮助客户使用”EVA”方式来衡量公司管理的每一个过程，发现问题、解决问题，帮助客户提高市场份额与在市场的领先地位。

应用EVA衡量的方式，同时协助客户了解改善的价值在哪里，使公司的改善重点始终围绕着为客户、股东创造最大的价值。

全员参与的改善提案活动

TPM的导入与推广应用需要全公司、全体员工的参与，每个人都有他的角色、职责与重要性。

公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认识TPM的内容，清晰的向全体员工发出了明确信号，公司是认真的、全力以赴要导入TPM，让TPM成为公司文化重要的一环。

每个人在TPM中都起到作用，就像足球队，每一名队员都有他明确的分工，球队才有机会在比赛中成功。在TPM导入过程中，公司的高层、中层、基层都有他不可缺少的重要性。

TPM活动提倡员工的全员参与，而最具全员参与意义的活动就是员工一般改善提案活动，就是我们常说的提合理化建议活动。评价这项活动的两个指标是人均提案件数和员工提案参与率。

自主保全活动

自主保全分科活动是以改变企业面貌和工厂现场管理水平为主要目的的改善活动。简单地说，自主保全就是自己的工厂自己管理、自己的设备 自己维护。

自主保全活动能使一个环境洁净亮丽、设备完好无损、管理井然有序的优秀工厂将展现在您的面前。与此同时，员工的自主管理意识也将会获得质的飞跃。

TPM是应用了“系统”的观点来提升，同时关注企业的文化、策略与执行运作。TPM活动是以追求生产系统的效率极限(损耗为零、浪费为零、事故为零、不良为零等等)为目标，并从企业经营的高处着眼开展的重要课题改善活动。

在导入TPM时，着重于“价值的创造”应用TPM技巧工具来驱动生产力的提升，有不同组织、阶层之间取得调和，以便达成共同的承诺，在公司内培养一种乐于学习，乐于改变的风气，在达成目标的过程中，同时提升了个人与组织效率、效益，发展个人动态的合理的技能，为股东创造最大效益。

透过TPM方案与项目的推动，人的管理能力、问题解决能力与对变化的适应能力都同步得到了提高。总之，只要持续推进TPM活动，必将为企业带来极其丰厚的回报

TPM重于团队的合作，而成功的团队来自有高效领导力的领导者，在TPM的框架中，应用ILE来培养领导人员的领导、沟通技巧。通过人员多技能的培养与组织合理化来创造改善机会。

应用团队来推动生产力改进，形成公司内的一种气氛来产生共识与承诺，通过团队（跨功能小组）的集体研讨、学习，产生共识来消除部门之间的壁垒。

在日本，TPM被定义为“全员参与下的生产维修”。在这一前提下，TPM还涉及使生产设备效率的最大化以及包括一个广泛的、每一个管理人员积极参与的预防维修体系的建立。其核心是“维修”与“员工的参与”。在其它国家中，这样的定义产生了一些问题。对于西方国家而言，核心问题在于设备。国际TPM协会主席Hartmann所提出并经西方国家企业认可的TPM定义为：全体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改造。

上述定义的核心在于生产设备的整体效 率而非维修，在于全体员工的积极参与而不 仅仅是管理人员。TPM体系不仅涉及维护和 操作人员，而且还应包括诸如研发人员、采 购人员及工长在内的全体员工。生产设备整 体效率所带来出来的效益将通过操作人员与 维护人员之间的良好合作加以实现。

（1）强调全员的参与意识

全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。

（2）形成TPM的管理理念

开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。

（3）养成员工的自律习惯

TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。

（4）要求员工成为复合型人才

传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。

（5）追求“零化管理”

在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。

全面生产设备管理TPEM（Total Productive Equipment Management）

为适应西方国家工业企业建立TPM管理模式的需要，国际TPM协会提出了“全面生产设备管理”这一新的概念（注：“全面生产设备管理”已由国际TPM协会注册）。

与较为僵硬的日本TPM模式相比。TPEM 系统的建立具有较大的灵活性。TPEM模式更注重现实的需求，将生产设备置于优先考虑的位置，对企业文化在企业管理中的作用也给予特别的关注。TPEM模式是一种更为实用的管理模式。借助于TPEM的方法，TPM将重新调整和改变生产设备管理的结构。以24小时连续有效运转为最高目标的设备利用率是建立良好的固定资产及设备管理系统的关键所在。对于大多数企业而言，改造生产设备管理系统 可以通过以下三个阶段进行：

1.现有生产设备系统的改造；

2．将经改造后的设备管理系统维持在高效及高有效度的水平上；

3．购置高效及高有效度的新设备。

设备管理的每一阶段都包括许多步骤，这 是在建立TPM体系的规划中必须加以注意的问 题。对于TPEM系统来说，首先应该将设备性 能及有效度维持在尽可能高的水平，这在TPM 体系中是十分重要的问题。

虽然必须投入大量的金钱、时间和精力才能实现这一目标，但是相对于生产率和质量的改造及成本的降低而言，这些投入还是很有意义的。

充分而详尽的数据资料及周密的计划对于第一阶段目标的实现也是至关重要的。应予优先考虑的是改造生产过程，使有限的生产设备能够生产更多的产品，这也将使得早期对TPM的投入得到补偿。

第一阶段

通过对设备的改进使其达到尽可能高的效率及有效度。

第一步：确定现有设备的效率及有效度；

第二步：确定设备的实际状态;

第三步：已实施的维修信息的采集；

第四步：设备故障损失的分析;

第五步：确定改进设备状态的需求及可能性；

第六步：确定设备换装的需求及可能性;

第七步：按计划实施改进及换装方案；

第八步：检查及评估方案实施的效果.

对于第一阶段前三步的实施来说，应予优先考虑的是数据的采集、处理。数据是TPM系统可行性研究的重要组成，对于管理决策和TPM项目的成败也是关键的要素。通过可行性研究得到的信息和其它数据（如现有的设备失效记录，故障登记表，修理费用，平均故障间隔期MTBF等等）可以被TPM小组用来进行生产设备故障（第四步）及设备状态改进可能性的分析（第五步）。改进方案将按照设备投入产出分析，生产状况，产品质量提升的需求，设备有效度及其它因素依其重要程度逐项予以安排。第六步的重点在于对设备换装的必要及可能性进行研究，由专业工程师组成的TPM小组将分析换装过程中可能出现的损失，换装对于设备的必要性并拟定相应的方案。第六步则是根据拟定的计划实施改进的方案，这一过程延续的时间取决于设备的状态、所确定的需求及可能性，可能长达6至18个月。由于设备的改进是一个持续的过程，因此这一进程将不断延续下去。对于TPM管理模式来说，设备状态的改进是最有效的成果，对于生产设备及其它固定资产的使用效率，产品质量，产量及成本都将产生积极的具有深远意义的影响。TPM模式的投资将通过小组的自主维修活动及与其它人员的紧密协作产生的效果得到回报。在最后一步中，生产设备状态改进的效果应通过与其改进前状态的比较而得出，在此基础上再考虑进一步的需求。

生产设备管理的第二阶段是将其效率及有效度保持在最高状态，所要做的就是巩固第一阶段所取得的成果，使之不致出现反复。对于新设备也要使其在全部使用时间内保持高效状态，要达到这一目标，关键就在于良好的预防性维护，舍此之外别无良策。一个运转良好的预防维修体系是建立在以现代仪器仪表为检测手段，能够判断设备状态的预知维修之上的。将设备保持在最佳状态并不需要完全依赖复杂 而昂贵的检测设备，耐心而细致的检查同样可以发现并排除设备运行中存在的各种故障隐患。

设备清洁工作在维护 中是一种重要的辅助手段，对于设备的高效运转及产品质量的提升来说，清洁工作都是必不可少的。与其它维护手段相比，清洁工作的作用似乎不太明显，但是在整个生产过程中产生的影响是绝不可以低估的。

第二阶段

保持生产设备的最高效率和有效度

第一步：编制设备的维护目录

第二步：编制设备的润滑目录

第三步：编制设备的清洗目录

第四步：制订设备清洗、润滑及维护的实施方案

第五步：编制设备的检查程序

第六步：建立包括监督机制在内的预防维修、润滑、清洗和检查体系

第七步：编制预防维修手册

第八步：按计划实施维护、润滑、清洗

第九步：检查和调整相关的计划

在第二阶段中，首先要为生产设备确定预防维修的需求。由工程师、维修人员、操作人员组成的小组基于自身经验及设备制造厂商推荐的方案编制和调整设备维护计划。这项工作可以分两种实施方式，第一种由操作人员经培训后进行，第二种则由专业维修人员负责。在第二、第三步中，需要分别为设备编制润滑、清洗计划。紧接其后的是制订设备清洗、润滑、维护的实施方案，这也是员工培训，预防维修的检查目录，操作规程及工作进度计划的基础。第五步是为生产设备编制检查程序，通常情况下检查是预防维修的一个重要组成部分，偶尔也可用预防维修工作分开进行，以便更好地确定了零部件的磨损状态和早期发现潜在的故障隐患。如同在维护、清洗和润滑工作中一样，检查工作也可以采用两种形式进行。

在第六步中，为了加强维护、润滑、清洗及检查工作的计划、实施和调整，必须编制相关的报表。这些报表包括检查目录，操作规程，工作进度计划，检查报表，相关的工作报告等等。

第七步的工作是编制预防维修手册，手应体现TPM模式中的预防维修理念，涉及预防维修策略，维护、润滑、检查程序及组织机构。预防维修目录的编制及应用，操作规程，维修工作进度计划及控制（包括平均故障间隔期MTBF），维修费用及发展趋势等也都属于维修手册的范畴。

完成前七项工作后就可以开始实施由操作人员参与的预防维护、清洗、润滑和检查等项工作，其成败则取决于操作人员的素质及激励机制。在TPM理念中，第一种实施方式通常都是由操作人员承担较多的设备管理工作，这种工作性质的转换则是通过长时间的培训才能加以实现的。

经改造后的预防维护、润滑、清洗和检查所显示的成效表现为所实施的任务及实施间隔可以根据需要进行调整。最有效的预防维修系统应该是动态的，随时可以根据需要和生产设备的实际状态进行调整，即如果在实施预防维护时生产设备或零部件的状态许可，则可以通过减少工作量或延长实施间隔的方式使管理过程得以优化，这种优化必须建立在维修与操作人员积极主动参与的基础上。

周期费用

在TPEM的第三阶段，新设备筹措（购置或自制）是以高效及寿命周期费用（LCC,Life Cycle Cost）低为前提的。寿命周期费用是贯穿于设备寿命周期的全部费用，分为五个部分：

设计费用；

制造费用；

试运转及故障排除费用；

设备运转费用；

修理费用。

上述五项费用中，前三项称为购置费用。除了自动化和无维修设计的设备，设备在运转及维护、修理过程中所发生的费用通常都远远超出其购置费。

设备寿命周期费用的80%是在设备的设计及制造过程中确定的，这其中既取决于设备的自动化程度，也取决于设备运转过程中所需要的操作人员数量及维护和修理的强度。在某些条件下，设备的安装及调试阶段所需的费用在全部购置费用中所占比例也是相当高的。

第三阶段

筹措效率高，寿命周期费用低的新设备

第一步：设备技术性能的确定；

第二步：通过操作人员收集现有设备的相关信息；

第三步：通过维修人员收集现有设备的相关信息；

第四步：对现有设备存在的问题进行排查；

第五步：根据新工艺规划设备工程方案：

第六步：编制故障诊断的程序：

第七步：编制维修工作的标准和规范：

第八步：对维修及操作人员进行早期培训；

第九步：新设备的验收。

新设备的技术性能主要是指自动化程度、功能及工作周期等项指标以及这些指标对产品的适应程度。

收集、分析及处理操作与维修人员基于自己操作与维修设备的实际经验及相关工作记录所积累的信息对于新设备的筹措来说都是十分重要的，这也是第二及第三步中所需要加以解决的问题。

利用第二第三步所收集到的信息，通过设计良好的规划方案使现有设备使用中存在的问题不致出现在新设备中则是第四步的中心工作，其目标是依据人类工程学的原理加快设备筹措的进程，从而实现减少或避免损失的目标。

第五步的中心工作是根据新工艺规划设备工程方案，进行此项工作时必须注意方案的安全性及环保性。编制故障诊断程序是设备管理第三阶段第六步需要解决的问题。故障诊断可以通过多种方式进行，油压表，热传感器，润滑指示器，计数器，水位计，振动传感器，计时器等等都是用于故障诊断的工具。办公设备中的复印机也为此提供了一个很好的例子，其故障诊断系统不仅能显示不同形式的故障，而且能确定故障的位置并自动加以记录，将相关故障信息告之维修人员。

在第七步维修标准和规范的制定中，维护是已经预先计划好的，其目标是无维护或至少做到设备的维护性能良好。通向维护位置的路径通畅，经常性的清扫和保养也是必须持之以恒的工作，例如为设备加装防护罩，对设备内部经常性的吸尘等等。对维修及操作人员早期培训的一项重要内容就是尽可能早地熟悉新设备，进行作业练习。在设备交货前派遣维修及操作人员赴设备制造厂实习、培训也是早期培训的一种重要手段。强化对员工的培训对于保持新设备的高效运转和良好状态也是行之有效的。

在第九步新设备验收中，一般是由设备制造厂家负责此项工作，通常这也是购货合同中所规定的厂家的责任。对于设备的用户来说，新设备投入使用在时间上是紧迫的，因而在安装、试运转过程中故障的排除及试车的时间往往被大大压缩。这就将导致新设备在使用之初就难以达到较高的综合效率。

【摘 要】TnPM是“全面规范化生产维护”的管理体系。以设备综合效率和完全有效生产率，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全员参与为基础的生产和设备维护、保养与维修体制。

上世纪70年代，出现了全员生产维修理论（TPM，Total Productive Maintenance），以适应现代设备管理的需求。而全员规范化生产维护——TnPM（Total normalized Productive Maintenance）是在TPM的基础上提出的新的设备管理模式，是全员参与、持续发展的成熟理念和管理方式，郑州水司于2008初正式引入TnPM管理，实现既强外势——树立企业形象，又练内功——提高设备综合效益，改变职工传统心智模式的设备体制改革。TnPM管理体系在推进过程中，重点突出“全员参与：”“规范一切”“绩效考核”等环节。增强职工对设备的关心度，落实设备维修保养规范，提高设备性能。

管理体系

TnPM管理体系强调“全员参与”.

TnPM在整体效应上，实行全员、全过程、全方位的安全生产管理，实行全员宣传教育。在落实TnPM总目标时，要逐级向下分解、严格落实、认真考核，使各级目标明确、具体，各方面关系协调、融洽，把全体职工都科学地组织起来，使每个人都明确自己的作用。

1．制定“周计划”方案

各部门结合实际，让各生产班组每周制定出本周的TnPM推进实施计划（内容包含：现场四要素、视觉效应、有氧活动），要求各个生产班组在TnPM推进方面，特别强调在现有资源的基础上，认真完成“周计划”制定的一件或两件工作，形成逐步推进，持续改进的局面，我们也叫做“每周完成一小事，每天前进一小步”活动。推进计划每周一交到推进办公室，各班组依照周计划内容开展工作。推进办公室依照各班组计划每周五进行考核评比。其结果与考核基金挂钩。

2．落实“周计划”内容

（1）开展“现场四要素”活动

活动开展的过程中，各班组结合长期开展的“现场四要素”（6S、6H、可视化、定置化）活动，从改变职工传统“心智模式”开始，来规范职工的行为。把日常工作的各项要求，按“现场四要素”的方法进行分类，把该活动与自己的日常工作内容相对应，更能体现该活动的实质。对工具、备件、设备的摆放进行可视化、定置化管理，以方便查找。针对供电系统、变频系统、加氯系统等设备日常维护困难的特点，制作“设备日常维护”看板，使设备管理工作更简明、易执行，使职工从该活动中产生发现问题、分析问题、解决问题的欲望，让职工既动手又动脑。让那些被忽视的小问题引起重视，使隐蔽的问题暴露、放大。这样现场环境干净整洁，资料档案一目了然，工具备件排放整齐，职工心情舒畅，工作效率大大提高。

（2）开展“视觉效应”活动

在日常生活和工作中，有60%的行动是从“视觉”的感知开始。因此，在进行TnPM推进之初，充分利用“视觉效应”的影响，使活动中的周评、月评、检查考核等活动，以“可视”方式展现在职工面前，使职工更易于明白和接受。针对职工在进行设备巡检时，将日常巡检维护的设备用通俗易懂的图表方式向班组人员传授。将生产装置中的不规范现象和个人不良行为以知识点的方式公布于TnPM活动视板上。通过可视化方法，使职工与他们的实际工作联系最紧密，因而他们的参与性大为提高。

（3）开展“有氧”活动

TnPM十分注重发挥班组的作用，根据各班组设备的具体情况，广泛开展“合理化建议(OPS)”、“一点课(OPL)”等活动，通过活动的引导，进一步增强团队意识，增强企业的凝聚力，使TnPM确实体现了“全员参与”的精神。通过“有氧”活动挖掘当前工作中存在的缺陷和不足，从而为提高供水质量、降低电能消耗、改善作业环境等方面发挥了积极作用。

3．“周计划”活动结硕果

采用“周计划”实施方式，将生产装置中的不规范现象和个人不良行为细化到每周进行整改。从而营造了TnPM推进氛围，激发全体职工的积极性、创造性，卓有成效地开展工作。这样就可以发挥每个人的力量，提高整个企业的工作绩效；提高各级管理人员的执行力；可以促进企业内职工素质的提高；促进企业自身的长远发展。通过每个人的积极努力来实现企业的TnPM推进目标。

安全生产

TnPM体系在安全生产管理中强调“规范一切”

1．记录规范

TnPM应规范各种记录，应建立九本TnPM记录（即TnPM会议记录、TnPM组织记录、TnPM培训记录、TnPM检查记录、TnPM“六源”治理记录、TnPM工作考核与奖惩记录、TnPM设备记录、TnPM活动记录、TnPM推进评价记录）和一本TnPM档案（TnPM学习资料档案）。记录要求填写规范、字迹清晰、保存完好。TnPM推进办公室要定期检查与考核。

2．设备操作规范

制定一套较为全面的规范化的设备操作指导书，通过对设备操作、点检等规程的细化，使职工在工作中更加清楚地知道每一个工作环节，掌握下一个工作步骤，把设备的操作、运行、维修紧密地联系在一起，从而有效地提高了设备的运行效率，降低了运行故障的发生。并且对职工进行专项培训，达到规范化操作的目的。

3．设备维修规范

要使设备维修规范，就必须建立一套规范化的维修作业指导书。各推进班组可以收集材料，参考各种设备技术手册，并集中技术力量进行讨论，建立一套详尽的设备维修规范。同时，在维修方面结合“有氧”活动，动员每位职工将自己的宝贵经验毫无保留地贡献给大家。开展交流，进行沟通，会对设备维修规范有着很好的促进作用。

4．设备保养规范

设备保养对设备的正常运行和产品质量的保证都有重要的影响。为此，各推进班组结合设备规范化保养指导书，对各种设备的日常保养、周保、月保等规范进行详细的规定，使设备保养总体质量得到明显提高。

生产管理体系

TnPM安全生产管理体系强调“绩效考核”

1．总结评比，奖励先进

为确保所制定的各种作业规范的执行，制定五阶六维考核评估办法，即针对每一级目标的实现制定严格具体的考核，一级比一级标准高。根据年度TnPM推进计划、月度活动，不定期检查各班组TnPM推进情况，每季度的考评结果纳入责任目标考核，并每半年评选出“优秀班组”奖和“进步最快班组”奖，对落实TnPM管理不力的班组指出缺点，鼓励迎头赶上。把经济指标的提高作为检验TnPM的最终效果，是建立绩效考核评估的最终目的。

2．激励为主，惩罚为辅

TnPM体系多运用“正激励”。因为职工都愿意接受鼓励，而不愿意接受批评或惩罚，所以正激励比惩罚效果好、作用大。在TnPM活动中，一方面，可以在各层次责任制的基础上，对完成情况好的集体和个人进行物质奖励；另一方面，可以评选TnPM体系推进先进个人，从管理层到基层都要有代表，满足个人的荣誉感。

的推进工作使我们真正认识到了TnPM管理体系的价值：员工观念意识明显转变，生产现场面貌大为改观；设备管理体系更加健全，技术革新更加活跃；设备维护保养更加到位；设备运行效率稳步提升等等。所有的这一切都在不断变化。同时，所有的一切只是刚开始。“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”只有先从自己做起，一步一个脚印的做下去。让这个“只有起点，没终点”的TnPM管理体系在安全生产中创造更好的成绩。

与TnPM对比

TnPM体系是广州大学李葆文教授在1998年提出，在吸收了日本TPM精髓的基础上，结合中国企业的实际情况，而形成的一套逻辑与操作指导完整的设备管理标准体系。

TnPM的优势

1. TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评价效果，不断改善来推进的TPM。规范化理念提出与广泛运用，为不同于日本TPM文化国家和地区推行TPM和构建适合设备管理体系，树立了标准和操作依据。

2. TnPM是以检维修系统解决方案（SOON体系）为核心，倡导企业从现场、现事、现物出发，以发挥和提升设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标，针对构建灵活、标准的设备检维修模型，相比TPM而言，TnPM的维修理论更全面、更完善。

3. TPM是建立在员工主动参与的基础，得益于日本社会文化熏陶。在规范的TnPM的体系模式下，始终以人作为关键因素，FROG模型为规范员工行为、提高工作技能提供了完整、全面的解决方案。

第一，TPM基石─5S活动

第二,培训支柱─“始于教育、终于教育”的教育训练

第三，生产支柱─制造部门的自主管理活动

第四,效率支柱─全部门主题改善活动和专案活动

第五，设备支柱─设备部门的专业保全活动

第六,事务支柱─管理间接部门的事务革新活动

第七，技术支柱─开发技术部门的情报管理活动

第八,安全支柱─安全部门的安全管理活动

第九，品质支柱─品质部门的品质保全活动

(一)、文化建设形成员工共同的价值观企业文化是企业员工共同认可的价值观和行为方式，是企业活的灵魂。文化建设的目标就是要使企业愿景目标，各项规章制度等被员工认可并愿意为之付出不懈的努力，这是推行TPM自主管理的基础，否则TPM自主管理无从谈起。

(二)、领导要充分授权在推行TPM自主管理的过程中，领导有必要充分授权。要尽量把责任落实到最终的执行者。减少下属的依赖性。领导授权不意味着权利的丧失，反而会意味着权利的加强，传统的管理，领导注重于控制下属的行为，而TPM自主管理的领导角色强调通过引导人的思想来影响行动。

(三)、不断提高员工素质员工的素质水平是我们推行TPM自主管理的条件之一，高素质的员工对任何企业的文化和个性规章制度有教深层次的认识，也能敏锐地捕捉到工作中存在的问题，方法和对策也会更科学和有效。

(四)、建立相应的激励机制要使TPM自主管理能扎实，持久地开展下去，必须建立和健全相应的激励机制，以充分调动，保护和发挥职工TPM自主管理的积极性。

TPM起源日本,战后日本的设备管理大体经历以下四个阶段：事后修理阶段；预防维修阶段；生产维修阶段和全员生产维修（维护）阶段。

1．事后修理(BM)阶段（1950年以前）

日本在战前、战后的企业以事后维修为主。战后一段时期，日本经济陷人瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。

2．预防维修（PM）阶段（1950～1960年）

50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制度。对设备加强检查，设备故障早期发现，早期排除，使故障停机大大减少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果尤其明显。

3．生产维修(PM)阶段（1960～1970年）

日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修（BM），避免了不必要的过剩维修。同时对重要设备通过检查和监测，实行预防维修（PM）。为了恢复和提高设备性能，在修理中对设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也就是改善维修（CM）。

到了20世纪60年代，日本开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑到如何提高设备寿命，降低故障率，使设备少维修、易于维修，这也就是维修预防(MP)策略。维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其高可靠性和高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。日本在60年代到70年代是经济大发展的10年，家用设备生产发展很快。为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。

4．全员生产维修(TPM)阶段（1970年至今）

TPM (Total Productive Maintenance)又称全员生产维修体制，是日本前设备管理协会（中岛清一等人）在美国生产维修体制之后，在日本的Nippondenso（发动机、发电机等电器）电器公司试点的基础上，于1970年正式提出的。

在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全员生产维修体制。这一全员生产维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要的一点，日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。

TPM 优秀奖，是为了「 促进设备管理的现代化、开发设备管理技术、谋求改善与强化企业体质，并对产业发展贡献心力 」，而由日本设备维护协会 ( 简称 JIPM) 于 公元 1964 年制定的，其目的是对优秀的 TPM(Total Productive Maintenance －全员参加的 PM) 活动进行审查与表扬。

1964 年刚设立 PM 优秀奖时，是以美国式 PM ，亦即表扬在设备管理部门有成果呈现的企业，但是随着设备管理技术的发展，其审查及表扬基准也随着修改，从 1971 年开始改为藉由「全体人员参加的 PM （简称 TPM ）」而有成果展现的企业作为审查及表扬的对象。

此外，在 TPM 的初期阶段，虽然是生产部门的活动，但是为了企业的体质改善及体质强化，不只是生产部门，还包括开发、营业、管理等所有部门都展开 TPM ， 1989 年时 TPM 的定义也被修改为「全公司的 TPM 」，也是根据这个定义，将 TPM 推展有成果的企业作为审查及表扬的对象。

TPM 活动已扩展至全球将近 50 多个国家陆续导入相关活动，从 2003 年后，已逐渐形成日本以外地区之企业获得 TPM 奖家数远远大于日本国内的趋势，并且在 2005 年达到最高点 ( 日本以外 116 家；日本国内 53 家 ) ，这正代表者 TPM 为有效提升企业体质活动，且受全球企业的认同。基于这个趋势，日本通产 省 与 JIPM 为能有效的在全球推动 TPM 活动，故提出「海外自主审查」的构想，在日本以外地区遴选出具公信 力 之机构，办 理 TPM 奖海外审查业务。

JIPM 考虑中卫中心在 TPM 之推动成效与技术能力已达国际水平，故审核遴选本中心成为日本海外 TPM 奖审查机构，并 于今 (2007) 年 4 月 1 日正式对外公布，财团法人中卫发展中心成为全球 6家 TPM 奖海外审查机构之一 ( 其余 5家分别为英国 SMMT 、韩国 KSA 、印度CII、泰国TPA与法国AFIM) ，并将全球 ( 日本除外 )TPM 奖审查业务完全授权于这 6家海外审查机构。

TPM Pro®是一套完整的设备管理解决方案组合，用来管理、监督和控制过程或制造行业中的全部维护作业。通过提供有关机器和维护的前瞻性在线数据，其支持全员生产力维护（TPM）。TPM Pro®可以实现预防性维护和作业单的自动化。其可以获取维护过程中的最佳实践、并规范化进而应用到整个企业。其还可以提供有关维护成本（直接和间接）的全面、精确的数据。这些数据有助于用户监控维护成本以及计划维护预算。