PMC的筹划能力、节制才能及沟通调和能力做得差，容易造成以下现象：

1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的

停工待料

2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产光阴不足，

只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原资料不能连接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大批堆积资料和半成品，生产自然不顺畅。

4、 生产计划表仅起情势上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产

方案基本不起作用，徒具情势。

5、 对销售预测不准或对产能剖析不准，不能针对产能进行合理部署，没有空留余地，生产计划的

灵活性不强，生产计划变化频繁，紧迫订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、 规划、生产及物料进度和谐不强，影响交货期，下降公司名誉。

7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶

性循环.

公司生产经营的基本目的与实现目的的道路

生产及运作情势对公司生产经营的影响

供给链环境下生产管理的特色

生产进程及生产运动掌握的核心功效――计划与掌握

顾客需求分析――只有明白顾客的需求才有可能满足其需求

顾客交货提前期与生产提前期

肯定性顾客需求的管理――定单管理

非肯定性顾客需求的管理――预测方式及其在实际工作中的利用

粗能力计划

主生产计划（MPS）

物料需求筹划（MRP）

企业资源计划（ERP）

各种生产类型对应的计划特色：定货组装、轮番生产、流程工业生产、专项生产等

生产计划与生产运动掌握的连接

看板（Kanban）的原理及其计划功效

生产车间作业排程

生产单与派工单

车间数据的收集与剖析

顾客需求满足情况

资源应用效力情形

投入产出的经济性

与其它管理部门或功效的沟通和和谐关系

MRPII / ERP利用进程中易产生的问题及其解决计划

接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包含样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相干材料，确保订单树立与生产，规划时无异常情形。

MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状态分析，盘算出物料的用量〔标准用量=尺度单位用量*计划生产量*(1+设定尺度不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认肯定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

供应商来料不良进料品管应发来料不及格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验成果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。

接到变化通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全体报废处理。有正式订单需求的要在第一时光下采购订单，注明为设计变革物料请求采购8H内确认供给商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入?。若为限定使用，MC需依据限定请求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处置。若为继续使用，MC需控制库存的使用状态，当余量不足一张订单则申请报废处理。

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供给商交期困难，MC在下PR单时需注明原由，同时请求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相干部门。若为MC漏单，则需注明情形并且作紧急物料处置确保订单正常出货。MC每周需将紧迫物料列出明细，在周例会阐明并跟踪异常情况。

接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对须要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单撤消的部分且供应商已生产的物料根据恰当情况进行交期延后三个月。

根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状态需及时知会主管同时与技术和谐是否有替代品，与筹划协商变革生产方案，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的成果。

找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。

MC在每月初依据仓库提出的凝滞物料清单作出处置看法，当库存周转率极低或基本闲置不用之物料(腐化或破坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退?，调拨，交流，并修，拆零应用，售卖，赠送，烧毁处理。有订单需求的且库存为及格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时光*每日耗用量+安全库存)。