一般自陈量表（即基于自我评价的问卷）的动机测验题目表面效度（即从题目表面是否容易看出出题人的意向和答案倾向）过高。应聘者容易表现出较高的社会赞许性，即题目本身的答案反映了一般社会价值倾向，应聘者容易表现出反应偏差，投其所好，故可能不适合于在招聘考核中采用时，就可以采用隐蔽性比较高的投射测验（如主题统觉测验）来对应试者的动机进行评定。

在测量的实施过程中，要注意做到客观化、标准化，保证收集到的测量结果能够公平、真实地反映应试者的状况。在收集测量资料的同时，要注意将实施测量的过程中相关的信息及可能对决策产生影响的细节记录下来，作为决策的辅助材料。另外，对测量结果造成影响的特殊因素也应进行记录。

通常，要求测量的现场环境要空气通畅、新鲜，照明充足，温度、湿度适宜，干净整洁，安静，没有外界干扰，每个被测者的桌椅应尽可能舒适，并有足够的空间，尤其避免多个被试者同时应试时相互影响、干扰。

搭建的能力素质模型从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对人员进行评价，对具体测评指标根据不同等级的关键行为点进行等级划分，并创新性的提出了“情景维度”的设计思路，在搭建科学、有效的能力素质模型的基础上，给员工提供了提升的方向。认为搭建科学有效的能力素质模型是企业精简人员，维持企业发展原动力的重要手段，也只有搭建了科学规范的能力素质模型，才能实现企业稳步快速的发展。

对测量结果的分析通常包括对测量结果的计分、统计和解释。使用者只需按照测验手册的说明进行操作即可。

决策与测量的目的联系紧密，以选拔为目的的测量，其决策内容为候选人名单；以安置为目的的测量，其决策内容为岗位与应聘者的匹配；以评价为目的的测量，其决策内容为对应试者素质的评价；以诊断为目的的测量，其决策内容为应试者的问题和特长或应试团体的状况和管理问题；以预测为目的的测量，其决策内容为应试者将来的绩效和工作表现。

在多数情况下，需要对测量结果及聘用结果进行跟踪，主要是根据工作绩效对测量结果和聘用进行检验，这就为此前的工作提供了重要的反馈，为测量取得经验性资料，为进一步矫正测量以达到更大的精确度提供依据。可以说，到这一阶段，才真正完成了一个人事测量作业系统。

企业人员素质测评指的是对企业拟选聘员工或在职员工进行的与其工作有关的素质测量评估。现代人员素质测评应该是定性与定量相结合测评，即心理学、管理学、统计学等方面相结合的人才素质测评。现代人员素质测评可以分为心理测试和智能测试两类，心理测试又可以分为个性能力测试、职业能力测试、价值观测试、职业兴趣测试和情商测试。智能测试包括智力测试、技能测试、专业知识测试和情景模拟测试。企业的人员素质测评其主要集中在三个方面：一是认知能力；二是社会成熟程度；三是行为风格因素，这也就是更多的关注了成就、智力、个性、兴趣、价值观等与工作效率相关的心理特征。对上述心理特质作更进一步的划分以及分析，发掘出新的与工作相关的心理特质，尤其结合该组织的文化、风格与所针对的职位的工作分析进行映射，是现代人员素质测评的重要特征。

传统的人力资源管理受到技术水平的限制，在管理的科学性方面要大打折扣。现代的人力资源管理由于引入了人员素质测评，其管理的科学性大大提高。例如，在企业的定员定编中，一般要根据岗位分析，确定每一个岗位的职责和员工数量。而在岗位分析中，则需要大量的人员素质测评技术作支撑，否则就难以实现职位分类的科学合理性。但传统的人力资源在定员定编时，往往根据过去的经验，决定某一岗位需要安排多少人，而不是根据时代的发展和企业的需要确定人数，这种决策通常缺乏科学性。另外，在员工招聘、培训、晋升以及绩效考评等方面，人员素质测评都有着重要的作用。

随着人力资源管理在企业中的地位的提升，人力资源管理的成本也逐渐上升。人员素质测评作为人力资源管理的重要辅助工具，不仅在人力资源配置中发挥着重要的作用，而且可以有效降低人力资源管理的成本。

“招贤纳才”是一项看似简单却需投入大量精力的工作（工作烦琐，其最终结果还不一定令人满意），而且在招聘时，企业往往会放下手中的工作来组织招聘，影响项目的正常进行。故管理者们常常根据情况选择不同的方案来适合组织的需要。

在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自）荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同，从有关人事管理学会99年4月的统计结果看来，大致成以下比例：

方法 　 使用百分比 可预测性

招聘面谈　 　89% 　14%-21%

以往工作经验 　81%　 25%-28%

推 荐 15% 　30%-36%

测 验 　 42% 　46%-52%

素质测评 　14% 　81%-89%

“使用百分比”是指所调查企业中有多少家采取该项方案辅助招聘，“可预测性”是指在任用的招聘者中后来达到管理者预测要求的比例（可预测性数值大小在0—100%之间）。在管理者进行管理工具的选择时，一般都会仔细斟酌考虑，但由于各种原因，管理者们却经常选择不到一种成本合理、信度和效度都较满意的管理工具。如上述的人才素质测评方法虽然可预测性高达0.81-0.89，但其使用率却很低，为何会出现这样一种现象？

1、尽管人才测评有以下诸多好处：“人才测评”充分利用了心理学和管理学的研究成果，在实验中实施常模分析（从大量的测试中总结被测试者的的共同素质特征，并利用该特征制定测试系统），因此，人才测评的针对性和分工都较传统方法明确、科学；测评结果也比传统方法要真实、有效的多。人才测评软件在设计制作的过程中，加入测谎技术，从而监控被测试者的好意识倾向行为（员工在测试过程中有意选择对自己有利但并不真实的答案时，软件系统会利用心理学的有关知识测量被试者是否“说谎”从而采取限制措施）。在简单面试和简历填写中，员工有意夸大自己的能力和成绩时，面试者就无法辨别其真伪。这些都要优于传统招聘方法。

但由于人才测评是近几年来才在国内人力资源管理界兴起的一项先进技术（也可称边缘科学），大多数企业不了解和信任人才测评的信度与效度，甚至有少数人把测评认同于电脑算命。因此人才机构需要加强测评技术的宣传工作，让企业了解和尝试测评，从而促进人才交流事业的发展。

2、使用人才素质测评的直接费用较高：一般地说，在北京和上海等地，中高级人才的测评费用高达200-500元（人/次），在广州也维持在100-150元（人/次）左右，测评软件的销售价格在2000-4000不等，因此，管理较为科学、且愿意在人力资源上投资的大型组织才会采纳这一管理工具，一般小型企业宁愿采取可预测性低的传统方法，也不愿一次投资，长久受益（尽管传统的招聘考核方法导致的错误挑选令管理者费事费时；招聘成本也可能白白赔掉，令企业雪上加霜）。这也是测评技术难于推广的一个原因之一。

从国内几大人才市场测评业的要求看来，测评软件从制作到升级，都严格按照心理学的有关规范操作。测评问卷一般综合利用各心理学研究机构东方化的研究成果 。测评试题主要分为能力测试、智商水平测试、性格特征测试、情商素质测试等几个方面。试题对科学智能（思维能力、理解接受能力等）测评采取客观题计分方式；其他测试项目对被测试者日常工作和日常生活中某些事情的看法和解决方案，测评计分采取加权方式，并将计分方式输入程序；由于测试题目经过常模分析筛选代表性强，且题量适中，因此输出的报表能准确反映被测试者的真实水平。

故职业心理学专家建议招聘组织大可不必采用兴师动众的传统面试方式，既浪费人力物力、也没有好的效果。招聘单位可借助于人才测评软件，只需给被测试者做一个简单的职业心理（素质）测试，就可以对被测试者的人格特征、解决问题风格、能力层次等有一个准确的了解。

出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现。他们对新员工进行培训，促使新员工早日发挥自己的才干，在这里，就涉及到员工在各种能力层次和人格特点上的优点和不足，对员工的特长，要创造机会让他们去发挥和利用，对于不足，要让他们改过和弥补。

但对员工的能力层次和性格特点，刚到新公司，管理者需要花费很长时间和精力去了解，不如利用人才测评技术对员工的综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力（又分为几大类）、工作投入度等等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。

在进行员工考核时，亦可选用不同的测评系统（管理人员考核版和普通员工考核版）对不同岗位的员工工作态度、工作能力、智商情商水平进行测量。由于测评项目分工细密，因位施用，针对性强，故深得测试用户的信任。

时刻记住，把“人”拿掉，“企”就成了“止”。——很多企业如是说。自然，员工的激励充当了企业人力资源管理的重要一课。一个好的企业必然有前卫的激励机制。

但员工的激励建立在对员工的了解基础之上。如，需要激励的员工属于什么类型，什么样的说教方式对他（她）更有效，他的职业价值观中更注重什么？他更注重的是工作环境、工薪、福利、进修、晋升、自由还是创造或人际环境？这些都需要管理者去涉足。并不是所有的离职者都因为自己所在的企业没有前景，或者工资太低，或者环境太差。早在20世纪初期，我们就清楚关于人的“X理论”“Y理论”……但很多企业却并没有把这些理论运用到人力资源管理中去。

利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业，擅长什么行业、职业价值观中更注重什么？这样一来，人力资源管理就会步上一个新的台阶。

中国的人格文化影响了中国的人才机制，自古以来，中国文化里就埋伏着“任人唯亲”的病根，因此，企业管理者在晋升员工的时候，往往更倾向于提拔与自己较为接近的人，且对自己的眼光确信无疑，对平时与自己较为生疏但有潜力的员工却无暇顾及，因此心理学家们曾建议人力资源管理者不要过分自信自己的眼光，一定要考虑到员工的潜力和成就因素。

早在1956年，美国电话电报公司就利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年以后，将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的；在未被提升的人中，有90%的人员就预测到了。

人才测评的主要依据就是心理学家们在大量的实例筛选中发现智商水平和情商素质及能力结构与人的成就机会存在着具有某种必然联系，因此，现代人才测评才以他独特的预见力在人力资源管理中占着重要地位，受着测评用户的青睐。

故企业在进行员工的晋升时，完全可利用人才测评来对员工进行一下“摸底”，了解一下员工的成就因素有多大（并不是说员工的智商情商越高，他在工作中的表现就越好，相反必须考虑到工作内容和职业适应性），还可对员工的解决问题风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。人力资源管理者完全可以利用这一优势做好晋升工作，为企业长远规划打下基础。

和任何一种工具一样，人才测评也只是一种人力资源管理工具而已，他并不能越庖代俎取代管理者的决策地位，因此管理者在运用人才测评技术时一定要学会分析和利用测评报表的输出信息（一般测评机构都会对测评用户进行测评培训），明确哪个位置适合任用哪一个人，从而真正做到“事适其人，人尽其才”。

（1）客观测评与主观测评相结合。

（2）定性测评与定量测评相结合。

（3）静态测评与动态测评相结合。

（4）精确测评与模糊测评相结合。

（5）素质测评与绩效考评相结合。

（6）要素测评与行为测评相结合。

（7）分项测评与综合测评相结合。

（8）素质测评与指导开发相结合。