更新时间：2022-08-18 11:12
企业文化重组是指不同企业文化之间的磨合以及企业价值观念、经营哲学、经营目标、工作作风和道德风尚等方面的一致性。文化重组障碍心理和文化差异是影响文化重组的关键因素。
重组过程中应强调以下几点：
二是企业各部门各环节之间应相互协调，成为致力于一个共同目标的有机整体；
三是企业的高层领导必须率先垂范，成为全体员工的表率；
四是使每一个员工都充分认识到自己的行为和作风代表整个企业，每一份工作都是在为客户服务、为企业创造价值。
企业文化重组有两个层次：
一是理念的层次，如战略文化、管理文化、营销文化、质量文化的理念重新确认；
二是实践的层次，即对企业文化进行具体的行为调整。
1.文化注入式。如近年来海尔集团进入低成本快速扩张期，海尔兼并亏损企业时，首先派去的是企业文化部的人员。海尔首先将自己的一整套企业文化输入到被兼并企业中去。
其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念；“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量观念；“高质量的产品是高质量的人干出来的”、“人人是人才”的人才观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业职工的思想水平提高、斗志高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。大多数被兼并企业都能在1 至2年内扭亏为盈。这种文化整合方式通常发生在弱文化受到一种强文化的冲击、强文化能够将弱文化彻底取而代之的时候。
2.文化融合式。这种方式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来，形成一种新文化。如由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司、贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的上海贝尔公司在建立之初，各方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚合作，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化；并且由于灵活多样的促销和优质的服务、良好的用户沟通等因素，企业获得了巨大成功。
3.文化促进式。当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念体系也相对稳定。但是毕竟由于引入了一种新文化，使原有文化的功能更齐全、结构更完善。例如华北制药集团，1993年起陆续和日本、美国、德国、香港地区的一些公司联手，建立了16家合资公司。在这些新公司中，华药人继续秉承“人类健康至上，质量永远第一”的原有文化，把国有企业中原有的一些文化优点和文化特色保持下来，又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳步提高，市场抽验合格率连续几年均保持100%， 同时又连续不断有新的品种问世，取得了良好的经济效益。
按照文化要素对象的不同，文化整合的工作可以从以下几方面做起：
1.价值观念的整合。重组的若干个不同企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题有不同的看法。重组后，应当通过宣传动员，将这些不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。价值观的整合是问题的关键。如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，就无法达到协同合作的要求，无法实现资源的优化配置。
2.制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。企业重组后，应当按照分工协作的要求，建立一套新的规章制度。这些制度应是整合后企业价值观的具体贯彻，同时又可从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工层面实现上的积淀。
3.物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，所以这方面的工作并非可有可无。企业统一的服装使员工产生纪律感和归属感，而个性各异的服饰则会激发员工创作欲。此外，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素，都与企业文化的其他要素一起，逐步在员工思想上发挥影响。由此，新的企业文化就渐渐在员工心中生根发芽了。
4.精神文化的整合。精神文化不是孤立存在的，具体表现在员工的日常工作和业余的生活中。
企业文化重组整合的方法可遵循以下步骤进行：
1.历史状况研究。企业重组后，企业管理人员要深入调研原企业文化的特征、强弱及作用。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展新文化建设的工作才能有的放矢，落到实处。这种调研应当首先从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化诸层次。对于具体的历史文化状况研究，应当深入到员工的具体生产、工作中去，这样才能获得宝贵的第一手资料，从而避免主观臆断，也可从企业发展的历史轨迹中寻找答案。
2.确定企业发展的理想模式。企业管理人员应对整合后的企业文化状况有一个初步的构想。而且这种企业文化应当符合社会时代大背景，还要与企业生产经营的宏观、微观环境相适应。具体可首先从企业价值观入手，企业价值观是一个企业基本观念和信念的体系，它是评价企业的经营行为、提供的产品、企业员工的职责等的总的看法。为了便于在员工中推广和宣传，可以将企业价值观用精练准确的语言表达出来，即企业精神。围绕着企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的发展目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素。需要说明的是，整合后的企业文化是重组前文化的扬弃，因而确定未来企业文化发展的理想模式，必然是基于对企业历史文化状况的科学认识和判断。
3.立足实际、弥补差距。在确定了未来企业文化发展的方向后，下一步工作就是大力推行。具体实践中可采取多种形式，如举行各种文化仪式、制订新的员工行为规范和规章制度、改变原有的组织结构、再造企业内部的工作流程和开展技术竞赛等。在企业新文化的贯彻中，要注意领导带头、培养典型；要以人为本、发动群众；应当使物质激励与精神激励相结合，这样文化整合才会卓有成效。
企业文化是企业员工无形的引路人，是被大家所认同的观念和方式，它引领员工的工作、生活和学习，并从企业生产经营管理、产品、企业形象和员工的行为举止等一系列“细节”中反映出来。由于文化具有传承性，企业重组后，推行新的企业文化是一项艰巨的过程。一项对100位高层管理人员和他们所参与的700个并购案例的调研结果显示，企业重组最大的障碍是来自“文化和人”。文化重组障碍主要来自以下三个方面：一是原企业文化与重组文化的冲突。由于原有企业已形成自己的文化，无论这种文化是否精致、准确、清晰，也已为原企业员工所接受和偏爱，并且依然主导着员工的思想观念和行为。对于重组文化，员工一时难以适应，往往不能自觉认同。二是原企业所在地域、行业以及员工所属民族的差异性，带来风俗习惯、思维方式、价值观念和工作方式的差异性，这是重组文化的一大难题。三是管理阻断。文化重组是建立在产权清晰、管理规范、组织保证、战略导向基础之上更高的管理实践，重组战略、重组定位、业务整合、制度变革等直接影响到文化重组的程度和速度，即文化客观障碍。
文化震惊是指长期生活在一种文化习惯中的人，在接触到另一种文化模式时所产生的思想上的不安与心理上的压力。如果这些不安与压力不能得到有效解决，员工的各种抵抗行为会不断出现，直至企业重组失败。文化差异反映了文化的调和性与相融性，如果重组企业不能实行有效的重组策略，选择符合双方的文化重组模式，必将带来员工心理恐慌和混乱，导致文化重组失败。