领导艺术在很大程度上是关于通过他人获得成果。人们要获得成功必须拥有他们所需的工具和资源，以及个人参与，而且也需要一直提供充足的反馈信息。许多高层领导都形成习惯，通过对进步提出表扬和建议定期培训他们的直接下属，而不是等到年终的绩效评定。

4.走出来，到锋线上去。

随着项目或单位前进，甚至是后退，确定处于前沿和中心，帮助操控方向。

5.发布行动号召。

在面对不可预见的情况时，会需要改变方向吗？或者需要激励团队前进吗？大声讲出来并寻求人们的支持。告诉人们需要做什么和什么人来完成不是细枝末节管理，这是领导力！让我们实现我们的计划，掌握我们的要领，然后带着胜利回家———就这么简单。

6.强调沟通属于每个人。

不是仅仅领导需要沟通，员工们需要加强彼此间和在单位层级向上和向下的沟通技巧。如果只有领导在讲话，那么整个组织就会沉默。强调沟通的团队、部门，甚至是整个组织看起来拥有更好的目的性和整体感。为什么？因为人们花时间使彼此了解信息，了解正在发生的情况。

7.身体力行。

仅以语言为基础进行的沟通不能获得成功，它必须不断通过行动强化。就像语言一样，行动源于组织的文化和价值观。运用语言来支持他们的行动和举止的领导能够使他们的下属增添活力、精力充沛、情绪激昂、热情饱满，以取得他们渴望的成果。

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企事业单位整个单位文化和人力资源管理体系的构建。从单位愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到单位与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：一是劳动关系管理。劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。二是员工纪律管理。引导员工遵守单位的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。三是员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。四是沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导单位上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。五是员工绩效管理。制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。六是员工情况管理。组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。其是单位文化建设。建设积极有效、健康向上单位文化，引导员工价值观，维护单位的良好形象。八是服务于支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。九是员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

1 制定政策、规则和工作程序

管理者需要不断地与员工进行沟通进而使单位制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化。

2 进行有效的管理

管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理：首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对单位的认同，必须使他们感觉到他们的工作对单位来说是非常重要的。如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为单位比较重要的资产。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和外部顾客的不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消失。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突影响单位的绩效以及目标的达成。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。

最后，管理者要重视与离职者面谈。事实上离职面谈是发现员工真实感受的一种好的方式，从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式。单位必须能够接受批评和不要惩罚批评者。大多数员工不相信管理者会这么做，他们害怕受到惩罚，尽管以后将不在单位工作。除非单位已经建立信任机制，否则的话离职面谈的结果就不能达到期望的效果。同时离职面谈的反馈结果如果没有得到运用，那么离职面谈就毫无意义；如果能够合理运用离职面谈的话，那么可以作为识别单位中存在问题的一种手段，进而导致问题的解决。

3 招聘合适的人

雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。预防性的措施包括良好的面试，实际工作预演。需要花费一定的时间把单位的政策、工作程序以及员工与雇主的法律义务告知新员工。把合适的人引进到单位中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与单位相匹配的行为特性。比如在招聘或提拔管理者时，需要候选人具备较强的人际沟通技能。如果管理者沟通技能拙劣，那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。

4 确保良好的沟通

经验表明：建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为单位实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的单位员工关系较好。比如日本的许多优秀的单位（如丰田、松下等公司）在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们的最主要经验就是注意沟通，特别是双向沟通。双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换，信息发出后会立即得到反馈。双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多方面反应来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。

企事业单位中沟通的形式一般有以下三种：

第一、新员工导向。

这种沟通有助于减少新员工刚进入单位的不安感和忧虑，从而减少最初的离职率。

第二、会议。

此沟通方式在单位是非常普遍的，有利于更快地传播信息。但当被用来进行员工之间信息交换的时候，往往会议不是一个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。

第三、通过单位的刊物进行。

这种方式可能是一个主要的沟通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一种沟通手段，因为单位刊物不能替代面对面的口头交流。

第四、员工反馈。比如定期的员工态度调查和反馈可以作为一种工具，用来预测可能导致绩效问题的员工不满感。如果要征求员工的反馈，那么员工需要知道反馈意见如何被采纳。他们需要明白整个过程，知道他们的反馈意见是否在单位决策中扮演重要作用。

企事业单位在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。单位应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。

EAP又称员工帮助项目或员工援助项目，就是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是心理卫生服务的一种。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升单位生产力。单位应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划（比如医疗计划）一样受到单位的重视。例如台积电制订的EAP（员工帮助计划）目标是追求物质和心灵并重，努力营造工作与生活融合的舒适环境。比如单位设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力。

建立好的员工成长路径。

综述

员工关系管理是在客户关系管理的基础上发展起来的新型单位管理方法。烟草商业企业是为了达成明确的外在目的而形成的组织，多半因外在力量而组成，内部成员的满足、交流只是手段，注重达成目标的实力。因此来说，员工关系的建立应服务于单位外在目的。

愿景和价值观是员工关系的基础

认同共同的烟草企业愿景和价值观，是建设和完善单位员工关系管理体系的前提和基础。烟草公司的目标或者说愿景是很明确的。单位所有利益相关者都要通过共同愿景的实现来达成的。员工关系管理的起点是员工认同企业的愿景。烟草商业企业的价值观是企业的文化基准，是企成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场作出一致的评价。但凡优秀的单位，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。对于这一点，烟草公司也不例外。

经济利益关系是员工关系管理的纽带

单位有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足个体利益需求。进一步说，市场竞争的钢性约束，使得满足员工个体利益需求，成为单位抵御市场竞争，达成其核心目标的手段。因此单位组织的目标和其所处的竞争状况，是处理员工关系的根本出发点，经济利益仍然是单位与员工最根本的关系。

心理契约是处理员工关系管理的重要部分

上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。心理契约是员工与单位关系的心理状态，是相对于工资等“实体”契约提出的概念。心理契约基本衡量指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。由于员工之间的差异性，其心理契约的要求也有所不獤。在以上三个指标中，工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个有决定作用：特别是在单位这样一来的以经济活动为中心的组织中，心理契约的履行就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，进而实现员工对组织强烈的归属感和对工作的高度投入。心理契约的管理也要动用硬性制度规定、单位文化塑造、管理人员的工作技巧等几个方面的力量来完成。心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。单位清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量给予满足；而员工也为单位的发展全力奉献，因为他们相信单位能够满足他们的需求与愿望。

专业人力资源公司对员工的积极正确评价是员工关系计划的基础。这些计划在一定程度上是有效的，但是这并不是员工关系的核心。员工关系的核心是一个不断建立关系的过程。单位将花费时间、精力来建立。单位要想建立积极正向的员工关系，首先要明确影响员工关系的因素有哪些？然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系。

1 沟通是影响员工关系最重要的因素

如果单位沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对单位的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍；如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。

2管理者的管理理念影响员工对单位的信念和管理者的动机进而影响员工关系

如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他们将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对单位的信念，在员工关系中，信念比现实更重要。员工将根据他们对单位的信念履行工作职责，员工应当被明确地告知工作的真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与单位的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。

3 冲突是产生负向的员工关系的直接起因

冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。单位内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。单位内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。如：上下权力层次间的冲突，同一权力层次各部门之间的冲突，职能部门和一线班组之间的冲突等等。单位必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。

4 管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系

员工需要知道管理者对他们的期望是什么。员工不喜欢得到特别的惊喜。知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。

5 企事业单位是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素

公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。对员工来说，公平也意味着获得公平的工资和福利。

员工心理帮助计划是一项为工作场所中个人和组织提供的咨询服务的服务项目。它帮助识别员工所关心的问题，并且给予解答。这些问题会影响到员工的工作表现，同时影响到整个组织机构的业绩目标的实现。员工所关注的主要问题通常包括以下内容：

* 个人生活- 健康问题、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其它相关问题。

* 工作问题- 工作要求、工作中的公平感、工作中的人际关系、欺负与威吓、人际关系、家庭/工作平衡、工作压力及其它相关问题。

员工心理援助项目有着自己的一整套机制：除了能够提供心理咨询之外，它还通过认可的标准，在系统、统一的基础上，给予员工帮助、建议和信息其他辅助形式。

员工心理援助项目同样也是一项具有战略性的项目，它能给组织带来一定的收益 - 能够通过产出来计算衡量 - 通过系统的方法进行人力管理。

为了使一个组织机构从员工心理援助项目中获得最大益处，它完全可以根据一个组织机构的情况和要求来进行度身定制式的设计。

员工心理援助项目是独一无二的，因为它牵涉到了职业保健领域中工所关注的两类情况和组织的业绩。因此，员工心理援助项目有机会使那些原本无法得到相关服务的人获得收益的支持和援助。

为什么组织需要员工心理援助项目？

在过去的十年中，社会经济环境发生了翻天覆地的变化。同样，单位组织也在日增加的竞争环境下，面了空前绝后的压力和需求，更加沉重的工作量、更长的工作时间，所有的这一切都需要员工亲自来处理。不可避免的，这些持续的压力对每一个组织和个人都会带来一定的影响。

在这一情况下，员工心理援助项目能够在以下方面，帮助个人、管理人员和组织机构：

* 处理那些会对工作业绩产生影响的工作、个人问题及挑战。

* 提高生产力和工作效率。

* 减少工作事故。

* 降低缺勤率和员工周转率。

* 提升工作间的合作关系。

* 管理意外事件的风险。

* 树立组织关心员工的形象。

* 吸引及保留员工。

* 减少员工抱怨。

* 帮助解决成瘾问题。

* 提高员工士气和积极性。

* 为业绩分析和改进提供管理工具。

* 证明对员工的关心态度。

* 帮助直线经理确认和解决员工的问题。

企事业单位裁员大致有两种，一种是外因，比如单位应对财务危机、发展瓶颈以及战略调整、体制改革等等，单位需要大规模裁员；一种是内因，个别员工的工作能力或是工作态度不适应单位的要求，被单位辞退。

在辞退员工上，应该认真学习和借鉴日本企业的操作。在日本，单位遭遇各种危机的时候，采取的是自上而下的缩减编制。首先，单位高层（老板、合伙人等）缩减单位的股份。然后，缩减高级经理人员的薪水和红利。第三步是降低中级经理人员的薪资。最后才要求一般员工接受减薪和减少工作时数，不得不裁员时，单位势必尽全力想办法先安排员工调职到其他不同的公司。可见，在中国企业视为的危机，日本企业却是提高员工忠诚度的机遇，日本企业对待员工的态度正是造成员工忠诚度高、生产力强、创造力大的主要原因之一。

只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度和能力水平，从而提高完成特定任务目标的生产力和工作效率。如果没有接受过恰当的领导，大多数员工只能最终表现平平，而无法达到最佳绩效表现。因此，对组织而言，最大挑战就是怎样迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，从而提升组织整体的生产力和业绩水平。

1、努力必有成果

有干劲的人，能够自我提高不断发展，与那些整天松松垮垮度日的人会有很大的差距。无论什么情况都取决于干劲与努力的大小，反过来说得到的成果也是与干劲与努力成正比的。

什么是成果？遵照命令，发挥100%的能力，完成工作所取得的成绩。

什么是自我实现？提高自己的素质与能力，进一步完善自我形象。

当你掌握了单位工作，能够充分发展力量的时候，你一定能够成为比今天更有魅力的人。为了实现自我，扎实地提高自我吧！

2、将本职工作做到极致

第一次就将工作做到极致，无可挑剔。每次这样去要求自己，你的能力会快速得到提升，而且工作质量会超常规得到突破。韵联集团的理念是“创新韵联，实现梦想，共同铸就，韵联辉煌”，把这句话写在你的工作笔记扉页，开始工作前默念三遍，做完一项工作与此对照。“这项工作做好了吗？我真的满意了吗？这个工作能体现我的价值与实现心中的梦想吗？它就是我能力和水平的全部展现了吗？”。如此不断自省，我们就会发现自己的能力在不知不觉中和别人拉开距离，我们的职业素养和内涵也会超出别人几个档次。

3、有效率讲效益地工作

每个人都能公平地享受一天24小时。你必须在有限的时间里决定你的行动，创造你的成果。时间对每个人都是公平的，不多一分也不少一秒，为什么他做得比我好，做得比我快？是因为你没有做好时间管理，没有做到有效率讲效益地去工作。

工作是有方法的，方法是千变万化、不拘一格的，每个人都能找到最适合自己的工作方法和思路。而找到这一方法和思路的唯一途径是不断的学习和总结，从他人经验和自我实践中不断摸索提升，最终实现独一无二的工作模式。

接到一项工作的时候，你能快速反应：依照现有条件和自身能力，我能在多少时间内完成，我最多能在规定的时间里完成多少量？每天进步一点点，最终就能实现不仅有钱还会有位，那个时候，你自身的价值也就得到了体现，你可以进入下一个更高的人生境界体验了！

4、学会正确地工作

韵联集团是科技创新型单位，不仅科技要创新，我们做每项工作都要具备创新的思维。接到一项新任务的时候，你的头脑里必须跳出5W和2H，即：

What：弄清楚这是一项怎样的工作，要有非常清晰的认识和概念。

Why：做这项工作的目的意义是什么，领导为什么选择我去做这项工作？

When：这项工作要求在什么时间内完成？

Where：完成这项工作的地点在哪里？

Who：哪些人员参加此项工作，谁是负责人？

How：用什么方法去完成这项工作？

How much：完成此项工作的资源支持是什么？控制在多少成本内？

什么是效率：今日事今日毕。

什么是执行力：马上行动，直至成果。

反对拖延、拖沓以及事后找借口的行为！

一切皆由高效领导力开始

今日，最优秀的领导者为员工营造一个和谐的工作环境，使员工能充分发展、学习和分享他们的才干。伟大的领导者关注于怎样高效地帮助刚起步和尚在学习阶段的员工尽快地成为高绩效表现者。这里，有三项技能是成功的领导者必须具备的：

1.诊断员工在特定任务项下的实际发展阶段

2.灵活地施予恰当的指导和支持，从而与员工的发展阶段相匹配

3.与员工建立伙伴关系，明确员工的职责所在，以及领导者应怎样帮他们去实现目标