更新时间：2024-09-23 08:35
传统的给薪依据，往往以职位、学历、工作经历及面试时的商议为主。现在一些企业也在采用绩效薪酬，但由于考核评价体系不健全，致使绩效薪酬背离了初衷，绩效工资要么成为扣减工资的理由，要么成为变相的奖金，要么成为固定工资的一部分，从而大大减弱了薪酬的激励作用。
动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力， 其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果，具体思路如下：
基于岗位评估以保障薪酬的内部相对公平
企业内部的岗位在一段时间内相对比较稳定，它是建立薪酬体系的基础，由于不同岗位所处的层次（地位）不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同，因此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对价值水平。
企业内部的各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而 言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值——薪酬标准。薪酬调查应考虑企业所在的行业、企业规模、使用相近技术等等因素，并对通过适当手段得到薪酬数据进行仔细分析，在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬水平市场定位（公司薪酬政策曲线），是处于低端（25分位）、中端（50分位）还是高端（75分位）？随着市场薪酬行情的变化，企业可以通过调整薪酬市场定位来调整企业薪酬的总体水平和相应岗位的薪酬标准。
在决定企业的市场薪酬水平时，必须特别注意两个方面：第一，注意企业人才的市场定位，也即企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次；企业的人才定位应考虑企业战略、发展和岗位的具体要求，不要好高务远，一味招聘高级人才而使得薪酬水平定位显得过高，从而增加或超出企业的经济承受能力。第二，注意企业的经济承受能力，企业现在与未来有多大的能力来承担相应的薪酬总量。
这即是我们常常讲的贡献公平，企业内部员工一方面关心自己付出产生 的绩效与实际收入，一方面也在将自己的贡献与收入和他人的贡献与收入进行对比。以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，即可以达到使员工依据自己贡献调节个人收入，增强薪酬的业绩激励作用；也可以达到随着企业经营效益的高低调节薪酬总量的目的——企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。
大多企业习惯上以员工的绩效决定是否晋升薪酬等级，有时甚至为给予某 个员工特殊奖励，也使用薪酬晋升的方法，因此，很容易造成员工薪酬超出薪酬区间。采用基于任职资格的薪酬晋升就可以避免这种缺陷，因为只有当员工能力提高，获得企业资格认证后才具有薪酬晋升的条件，而且这种方法薪酬晋升方法还能配合企业员工生业发展计划；企业定期（一般为一至二年）进行员工资格认证以决定员工薪酬等级的升降。
双关联动态薪酬结构的价值表现在两方面：
第一，通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋级或降级有了量化的参考数据，增加
公平性，使员工的力量集中到努力工作，提高工作绩效上面来，这是一个本质的转变；第二，同级岗位群中采取无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样同级岗位的薪酬总额容易拉开距离，甚至超过上级，避免干好干坏一个样的消极局面（附：同级岗位群无级系数考核法）。
A公司可以运用上述观点和方法，专业企管顾问公司或人力资源专家的指导下建立双关联的动态薪酬结构，实施步骤包括：
a、在员工内部组织大面积的薪酬满意度调查，外部薪酬水平调查并了解A公司所处的同行业的薪酬水平；
b、进行详细的岗位分析和评估，并制定岗位说明书，为绩效评估奠定基础；
c、建立绩效评估系统，实施月评估和年度评估相结合的方法，并根据月评估的结果，在当月工资中真实动态体现，使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使自己的心态和行为向有利于公司的积极方向转化；
d、根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。
动态薪酬结构是一种具有高效激励的薪酬模式，对于发挥员工和组织的效力非常有力，值得企业借鉴。
首先，归纳提炼出不同项目部的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。这份说明书可能无法完全适应于任何一个项目部的具体岗位，但它却是所有项目部同一名称的岗位的共性描述，代表了一个所谓的“标准岗位”。
第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。
第三，设计“项目评价体系”得到项目调节系数，对项目部的所有岗位价值作出总体调节，以体现项目部的差异性；
第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认调节系数（如：1.0~1.3），对项目的特定岗位的价值进行调节。
第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。
薪酬管理作为人力资源管理的一个核心工作，其制度或者策略必须与企业的战略、组织结构、运营流程等结合，只有这样，才能更好地体现薪酬的内部公平性、激励性，否则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。
实施动态薪酬应注意的事项
动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。
1、由于企业外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性。
2、员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。而，如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80/20原则效应——80%的业绩是由20%的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力。
3、薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格即可以为企业储备人才，也可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。
A公司是山东一家著名的集团制药企业。该公司自1992年进行工资改革，取消档案工资制，推行岗位工资制——目的是打破按照年龄大小、工作时间长短等确定工资高低的论资排辈现象，建立以能力和业绩为衡量标准的工资结构。改革初期，成效巨大。然而随着时间的推移，尤其是当企业的规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，在管理人员中出现一种不正常现象：“我都连续1年拿800元的薪水了，真没劲！”对于一个具有上进心的员工来说，连续1年或更长时间工资没有被调整或发放奖金，这肯定是一件十分沮丧的事情。因为其不知道公司对他的工作情况的评价，所以相当多的优秀人才选择了离开A公司，而且即使选择继续留在A公司的员工也开始采取没有生产力的行动，比如说工作情绪低落，缺少积极性和创造性等。A公司高层领导和人力资源总监感到十分困惑。
分析
首先应该明白，A公司出现的不正常现象实质上是薪酬体系问题，由于受各种因素的影响，不同公司采取何种薪酬体系（体系也有一个结构性问题）存在许多差异，但基本上可分为两大类，即固定部分和动态部分。在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于固定部分；而根据岗位绩效好坏确定的绩效工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素（注：其他因素还包括津贴、保险、房补、其他福利等）。薪酬对员工极为重要。它不仅是员工的一种谋生手段和让员工获取物质及休闲需要，而且它还能满足员工的价值实现和被尊重的需要。因此薪酬会在很大程度上影响一个人的情绪、积极性、能力发挥和成长。研究表明，当一个员工处于较低的岗位获得较低的岗位工资报酬时，他会积极表现努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取到更高级的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪（注：由于绩效和级别的变化而带来薪酬的调整）所带来的价值实现和被尊重的喜悦，进一步促动其努力工作和积极表现。这是任何企业必须尊重的客观事实。所以公司应该设计岗位工资和绩效考核双关联的动态薪酬结构，一旦形成，则具有相当大的激励性。
大多数企业采取岗位工资制的初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人和激励机制，但是从以下的事实中不免得出这样的结论：当岗位工资制不能与绩效考核有效联动时，恰恰会给员工的行为面带来很多负面影响，从而使公司的组织能力下降：
（1）由于岗位级别差异，员工的力量会集中于如何由低级向高级跨越，但是在一个员工的成长速度快于组织成长速度的公司里，晋级的机会又比较少。这难免会使大多数员工感到发展无望；
（2）在同级岗位群中，大家所能获得的薪酬是相等的。因为薪酬的高低与工作表现好坏及业绩大小没有任何关系，这样员工会感到干好干坏一个样。
（3）相当比例的员工因为长期固定不变的岗位工资，导致情绪低落，因为没有机会获得晋级和薪酬从未与绩效考核双关联。
A公司出现的问题正好是上述三个事实的集中反映。薪酬结构设计的最终目的是员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。一名员工的薪酬若连续1年没有发生变化。变化的形式或是增加或是减少，他便有可能怀疑自己的能力或组织的认可，而以岗位工资和绩效考核双关联的动态薪酬结构恰好可以解决上述问题。