在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动要求零售商和供应商必须密切合作，打破以往各自为政甚至互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。

在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。

如今，品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息系统及计算机，对每个货架上摆设的产品进行销售数量及成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。

品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件：信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明核心与辅助组件。

1.企业策略，是引导企业决策的大方向。

2.企业流程：为企业每日所进行的作业，为企业为达成企业策略所从事的一连串活动与方法。

3.企业组织能力：是企业核心竞争力透过适当的组织架构、责任、角色、发展、技术与奖赏系统的进展而得的。

4.信息技术：透过运用信息科技收集及分析相关资料，提供品类管理所需的数据，可以大幅改善企业流程。

5.协同合作的交易关系。

6.评量表：为一种评量工具，用来观察施行成效，改善品类计划、决策决定，或是用来做奖赏之参考。

步骤

品类管理的流程主要包括8个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾。

定义品类角色时，需考虑品类对商店的重要性，对目标购物群体的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析工具（SFR model）帮助我们确定品类对目标购物群的重要性。它汇总了不同购物群体在不同品类商品上的购物频率、消费金额等数据。不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术。

1.普遍性品类：消费者于日常生活中自然而然或习惯使然而会购买的商品，如：报纸、杂志、饮料等。通常这类产品每家商店都有贩卖，因此消费者并不非得到特定的商店购买本类商品不可。只是经常购买该类产品商品而已。

2.特殊性品类：本类商品具有吸引消费者消费的特性，而且该品类是该商店与众不同的卖点，消费者会为了购买这项商品而专程前来购买。假若该商品仅有特定商店贩卖，则消费者要买该商品，势必要到些商店，此品类即为一种目的性品类。

3.偶发性品类：该品类商品主要是满足消费者在偶发状况下所引发的需求。譬如：一般商店所提供的轻巧雨具等商品，便是偶发性品类商品。

4.季节性品类：为因应特定节日或活动所摆设的商品。譬如：促销活动中，常可看到消费满5000元，再加500元即可得到价值1000元的泰迪熊等标语，该卖场中原本可能并无陈列该「泰迪熊」品项，但在促销活动中便会陈列该商品以刺激消费。又譬如：每年约11月中旬便会有商店开使陈列圣诞节相关的商品，供消费者选购。

5.便利性品类：具有增进消费者从事某项活动之便利性的品类。譬如：便利商店会提供影印、传真、代收停车费、代收货款等服务，统一超商提供DHL国际快递服务…等。虽然该品类的单价可能偏高，但消费者认为该品类所带来的便利性的价值远超过其售价，故愿意以较高的价格购买之该类商品。

品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后，需要对效果进行评估。评估不能只局限于销量、利润等财务指标，还需考虑库存、脱销、单位产出、人力投入等因素。因为品类管理涉及到滞销单品的淘汰、货架的重新分配等，这些操作很大程度地优化了上述指标。评估还必须有深度，需进行跨门店评估，跨年度评估。

我们可利用下列基本问题来评估符合消费者需求的品类。

1.哪些品类最受消费者喜爱？

2.某品类购买的消费者是哪些人？

3.某品类实际的使用者是哪些人？

4.消费者何时购买？

5.消费者喜欢在哪里购买？

6.消费者用什么方式购买？

7.消费者为什么要买这些品类？

透过市场调查或POS系统的数据搜集及分析，来判断某品类在消费者行为中所占的比率，以消费者导向为主来改进卖场商品陈列方式，进而提升整体销售能力。因此研究消费者行为也是品类管理中很重要的一环。

以往产品销售情况都是借由销售数量与销货毛利的方式来判断，而在导入品类管理之后，品类管理更提供了ABC成本分析、库存天数、缺货率、库存周转率，及消费者满意度等几个构面进行评量，丰富内容评量及准确性。

商店总体情况

1. 购买者

2. 市场（商圈）

3. 产出效率

4.财务状况

品类状况

1. 高效的产品组合及货架管理

2. 高效的定价及促销

3. 高效的新产品引进

4. 高效的补货

透过上述步骤，可以明确找出哪些品类最受消费者喜爱，进一步可接着决定要采用何种策略来提升该品类竞争力，例如：增加顾客来店次数、吸引更多的顾客前来消费、增加消费者在店内时间、增加顾客在店内的消费、销售高毛利品类等。此外，若供货商及零售商能依消费者行为共同拟定品类策略，更可增进品类管理效果。

1〕目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群。

2〕策略不明确，易随竞争对手而改变；某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭公共汽车。其实，该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。

3〕品类策略不能很好的支持商店策略；某些知名零售商也会犯这样的错误。例如，某商店希望吸引月收入5000元以上的购物群体，实际上，该商店也做到了，但分析其卫生巾品类时，却发现它吸引了大量的3000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生巾，原因是该商店卫生巾品类的产品选择、陈列、促销都倾向于低档或不知名的品牌。

品类战术可理解为品类策略的具体实施方法，包括高效的产品组合、货架管理、定价与促销、补货及新品引进等。

高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时，除了按销量、销售额和利润的综合指数进行80/20排名外，还需考虑产品细分的完整性（如产品功能、成人/儿童、价格带），产品在整个市场的表现，是否为新品等。市场调查公司或行业领先的供应商都可以提供市场份额数据，据此，零售商还可以引进市场上热销但本商店没有销售的产品，以补充产品的多样性。

货架是零售商的重要资源。除了储存商品，它还是零售商与顾客沟通的主要手段。它向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，指引品类的发展趋势，引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑：

1〕品类角色；

2〕品类相邻性；

3〕购买者的购买决策过程（买产品时考虑品牌、功能、价格等的先后次序）；

4〕公平货架原则（根据产品表现确定陈列面位）；

5〕品类的发展趋势。

信道费在中国普遍存在，确定陈列时，可适当考虑，综合计算其投入产出。但如果象某些零售商那样，按厘米售卖货架，就本末倒置了。

零售商在购物者心中的形象不单单是由价格这个数值决定的，而是价格优势，价格透明度和性能价格比综合作用的结果。

不少零售商都会有这样的困惑：为什么我的产品价格大部分低于某大零售商，但购物者却认为竞争对手的价格更便宜呢？其实，价格的透明度、价格信息的传递、是否物有所值都起着重要的作用。

定价方面，我们提倡——

1〕聪明定价：用价格敏感的产品吸引客流，用价格不敏感的产品获取利润；

2〕系统定价：根据品牌角色确定毛利率，而非一个品类一个毛利率；

3〕减少价格管理难度（线性定价）：进价一样的同品牌产品尽量统一定价。

高效的促销可以理解为：在正确的时间，选择正确的单品，以正确的促销形式， 配以适当的宣传，陈列在正确的地方。从促销单品的选择到在店内的陈列的全过程，都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产品；如果想提高客单价，就不能总促销小包装的产品。通过我们的分析工具，很容易发现：

1〕销量最高点并非一定发生在价格最低的时候；

2〕降价并非对所有的品种都适用，例如，对新品，店内演示和样品派发更加有效。

高效的补货是对品类管理工作的有效保障，主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。

高效的新品引进是维持高效品种组合的要素之一，某些零售商优化完商品组合后又持续的大量的引进新品，致使品种组合重新趋于混乱。引进新品时需参考以下因素：

1〕品类的角色，目标性的品类需确保其多样性，但便利性品类只需销售主要品种；

2〕产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜力）；

3〕市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可）；

4〕店内推广活动（店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金）；

5〕供应商（生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或相关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）。

按上述步骤进行规划后，便要实际导入上线运作。虽然一切都已确实规划完毕，但因品类管理涉及层面十分复杂，故现场执行上仍可能有许多问题需要各层级共同克服，因此公司高阶主管的支持及参与尤为重要。公司导入品类管理可先从单一品类开始着手品类管理，一方面可先行发现有哪些问题亟需解决，另一方面更可以熟悉品类管理的经营模式，累积问题解决经验。除可提升问题解决能力，更可增进成员向心力，对公司成长具有相当程度之贡献。

品类管理主要目的在为消费者创造优质购物环境、提供消费者更多样化的产品选择、并能够在有效管理下增加销售业绩、维持零缺货，创造供货商、零售商与消费者三赢的局面。

从现代化商店管理的经验中发现，以低成本并且能够有提供多种类的商品十分重要。

1.最优选品类：该商品能持续令顾客有物超所值的感觉，当消费者有需求时，一定会想到企业。

2.满意选品类：该商品能持续令顾客有满意的感觉，当消费者有需求时，会优先考虑到企业。

3.较佳选品类：该商品能经常令有顾客不吃亏的感觉，当消费者有需求时，会想到企业。

4.一般选品类：该商品令顾客感觉还算差强人意，企业的经营策略是要让顾客对该类商品产生需求时，会考虑到自己。

供货商替零售商实施品类管理应具备的条件有：

1. 互信─供货商与零售商之间的合作关系需建立在互信的基础上。

2. 评估实施品类管理的能力─公司须具备足够的能力才能有效地协助零售商执行品类管理，并从中分析市场需求。

3. 高阶主管的支持─品类管理并非一般公司内部业务，它需要与零售商等合作伙伴通力合作方可完成，一旦遇到重大问题或瓶颈，常需要高层主管的支持。故高阶主管的支持对推行品类管理非常重要，有高阶主管的承诺才能使整个品类管理的计划顺利实施。

4. 设置专职品类管理经理人执行品类管理。

5. 作业流程的改变─为因应可能与合作伙伴间既有作业流程可能不尽相同，作业流程需作适度改变以相互配合，例如加强公司内部业务单位与采购单位间的互动性，加强与客户的业务单位及采购单位往来密切性，皆有助于推广品类管理。

6. 进行内部自我评量─依照各品类之不同特性采取相对应之策略。

7. 信息科技之运用─例如货架空间管理软件、POS系统的使用。

一般流通业在执行品类管理时，可能遇到如下障碍：

现今，国内的品类管理多数仍停留在“货架管理”，尚未有更进一步的发展。

实施后的效益缺乏有力数据，无法说服决策管理层全面执行品类管理。

国内零售商对于自身资料的分享仍然持观望态度。

国内零售商仅专注于公司内部的业绩成长。

产业整体环境成熟度不够。

各企业对品类管理的重视程度与方向不一。

企业决策者对品类管理的认知不明确，无法说服企业决策者引进品类管理。

业务单位与采购单位之间没有往往无明确的沟通，致使采购单位无法了解业务单位的实际需求。

不同单位或公司之间的互信程度仍有待考验。

执行部门定位不明确，那个部门适合运作品类管理尚无定论。

实行品类管理最大的障碍在于缺乏管理层的承诺，其它诸如，具有及时性且易于使用的信息不易取得、取得不正确的信息、信息传递失真以及缺乏品类管理的技巧、无专门负责主要客户的经理人…等原因均可能对实施品类管理造成冲击。

减少管理货架的人力

降低缺货率

减少库存成本

提高销售量

提高商品周转率

提供较佳的采购及商品组合建议

减少存货成本

增加销售量

提高市场占有率

提高毛利率

提高净利率

提高投资报酬率

1、组织结构的限制：这表现在市场部是以品类管理的模式进行运作的，而其他部门则没有建立相应的组织结构，也就形成了品类部门是以品类专业化的形式运作，其他 部门则是以职能性的方式来运作，因此在人员、工作流程上不能适应品类管理大量、专业、细致的工作要求；另外，虽然职能性的运作可以节省资源，但却与品类专 业化有冲突，形成了一种结构性的矛盾，使得协调不能解决根本的问题。

2、权限较低的限制：品类经理在与其他部门协调时，要经过很多层的程序，首先在本部门要经过层层审批，同样在其他部门也要经过层层审批，其间一旦某环节有所耽搁，就会拖延整个工作的进度。在这个方面，品类经理没有权力命令其他部门的人员，只能进行协调，但这种没有权威性的协调很多时候是无效的。

3、激励机制的限制：在品类部门与其他部门协调的过程中，缺乏一种制度的保障。品类管理除了需要在工作流程上的保障外，还需要奖惩激励机制的保障，但企业却不存在这种保障机制。如果相关部门没能按时完成工作，并不会承担相应的责任，而由于没有一种压力机制，就造成工作上的效率很低，使得品类部门的工作经常延 误，错失市场良机。

4、专业力量的限制：由于现有品类管理模式的运作时间还不长（一年半左右），在很多方面还不成熟，整个品类管理模式仍处在一个磨合的过程中，在人员专业能力的 培养、操作方式上还有不少缺陷，因此在某些方面表现得不专业，这就造成品类管理的效果不好的感觉，使一线销售部门对品类管理部门制订的策略缺乏信心，从而影响了实际执行的效果。

1、组织结构是核心关键：从系统思维的角度分析，组织结构是企业各项工作得以开展的前提，没有这个前提，管理就失去了合理操作的基础，所以，品类管理也要建立在这个基础之上。具体而言，就是要为品类经营的专业化建立上下一致的组织形式，使办事处及其他部门的运作都要和品类管理部门的运作保持统一。采取这种方 式，可能会造成资源的利用有所重复，但在当前竞争激烈的形势下，建立各品类的专业优势是首要的任务，只有如此才能巩固市场地位，并取得竞争优势。

2、灌输品类管理为核心的经营理念：品类管理部门承担着整个资源整合的责任，也就决定了它是一个核心，只有将不同的部门有机地整合起来，朝向一个相同的方向，才能充分发挥整体优势。因此可以说，其他部门是为品类部门服务的部门，实际上也就是为市场服务，以市场为核心，这样才能灵活地适应不断变化的市场形势。

3、建立合理的奖惩激励机制：由品类部门进行协调是必需的，但同时在根本上也要有制度的保障，应建立一种合理、有激励力的竞争奖惩机制，使每个人的责权利明晰，简化协调工作的流程，缩短完成工作的时间，加快市场反应的速度；而品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场需求的把握上，从而提高企业决策的准确 性。

4、扩大品类部门的权限：在策略制订、品牌发展方向、工作协调力度等方面给予品类管理部门更大的权限，使品类部门能充分发挥其在品类管理上的专业性，并有效地起到整合企业资源的作用。

5、加强品类部门的专业人员力量：要使品类部门发挥应有的作用，高素质专业人员的配备是必要的软件资源，在品类经理之下，要建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用机制，使品类部门能够获得满意的人才。

在现有基础上进行完善的品类管理形式

（1） 企业总部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理体系，办事处也采取与总部一致的品类独立推广组织。

（2） 现存的最大问题是品类部门与供应部门的协调，因此供应部门内部也要实行品类小组的形式，以适应品类管理的要求，提高工作效率。

（3） 办事处同时采取品类推广的形式，建立各品类专业的推广队伍，以及专业的渠道网络，以此来贯彻品类部门的营销策略。

（4） 在各部门间实行责任制：当品类部门与其他部门进行协调时，由双方根据具体的工作事项，共同确定该事项的完成进度，定好时间期限，并规定双方承担的责任，由双方负责人签字认可；如果其中一方造成工作延期，则由其负全部责任，并承担经济惩罚。

（5） 加强品类部门自身的专业力量：在品类经理下设立多名助理，分别负责协助经理制订整体营销策略、推广政策并加以落实，安排生产、产品发运计划并跟踪办事处的销售状况，策划实施广告、公关、促销等推广活动，维护品牌的良性发展。

市场、销售职能分开的品类管理形式

（1） 企业总部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理，办事处则改变现行的全面负责的组织形式，将市场职能和销售职能分开，办事处只对渠道开发、网络建设、人员管理、回收货款等事项负责，受总部销售部的领导；而在市场方面则由品类部门进行管理，划分市场区域，安排专门人员对市场进行监控，以此来保证策略及政策能彻底贯彻下去。

销售平台基础上的品类管理形式

（1） 将现行的办事处改造成统一的销售公共平台，将平台建设成一个提供综合支持的服务性机构，从而可以使市场和销售的专业职能能够独立出来，在品类管理部门和销售部门的管理下分别开展工作，使各品类都能得到足够的重视，并且达到较高的专业化水准。

事业部制的管理形式

（1） 将各品类扩大成不同的事业部，完全独立核算，但对利润指标负责。在总部方面，可以按此结构建立起成本中心、利润中心、管理中心的组织体制，事业部属于利润中心，工厂属于成本中心，总部则属于管理中心，这样就建立了反应灵活的组织结构。

（2） 各事业部对本部门的盈利负全责，并直接建立各地的销售组织，不再实行统一的办事处机构。这样一来，使得各品类发展成完全独立的机构，可以更直接地接触市场，灵活地适应竞争形势的变化，并更加具有利润和发展意识。

（3） 生产和供应部门也将独立出来，完全成为了事业部自己的服务机构，此时原有模式下难以解决的协调难的问题将不再出现，效率低下的弊病也会减轻到最低程度，这样就加快了市场反应的速度，增强了竞争优势。

以上四种品类管理的发展方向，对应着企业不同的发展阶段，在何时采用何种形式，应由当时所处的内、外部环境来决定；同时，这四种形式反映了品类管理的发展过程，为企业的实际运作提供了不同的思路。