在美国，学生是不容忽视的图书消费群体，巴诺公司很早就致力于大学书店的建设。

连锁店

巴诺公司有服务于全国500多家高等院校的全美最大的大学连锁书店──巴诺大学书店。在大学图书销售方面，巴诺大学书店在全国各地拥有365家分店，其中有些分店早在1997年就已经开办了网址；年底时巴诺已经拥有370家大学书店；1998年又有80家分店实现了上网；1999年，巴诺大学书店成立了教材网上书店。巴诺书店的经理罗斯认为教材的网上书店会大大促进店铺销售。因此，教材网上书店今后的竞争将是服务方面的较量。巴诺具体的应对方法是，在巴诺大学书店的网上书店实行以学生喜爱的方式供应图书，收到图书后如果不喜欢还可以退款，这对于学生很有吸引力。此外，书店以电子邮件的形式快速通知客户图书的发运情况，并向学生寄发邮资已付信封，以供他们将不喜欢的图书寄回。

当学生完成了购书行为后，巴诺网上书店的服务并没有结束。首先是网上书店根据上次的购书情况，推出“推荐书目”，随后，还会免费提供各种详细的备课资料、参考资料以及工具书，把网上大学书店塑造成师生的良师益友。

老年书店作为巴诺连锁书店的专业书店之一，以老年读者为目标人群。“老当益壮”的店名，让人一目了然地意识到书店的定位。进入书店，可以看到书店中所有的店员都是统一着装的老年人，他们的职责就是帮助顾客选择图书，起到导购的作用。

店内的一切设置也是为老年顾客量身定做。在图书的陈设上，最醒目的地方摆设的是最吸引读者目光的历史类、人物传记类、时政新闻类等读物。除了图书的陈列经过周密的细分，连老年顾客的需求，书店也进行了细化，分为养生保健型、学习求知型、消遣型、文化娱乐型、教育型和享受生活型等不同的阅读群体。

当然，最具特色的要数店中所售的大字本读物了。一页纸上只有稀疏的二三百字，更加适合老年人的阅读，即使读的时间长些，也不会感到十分疲劳。

巴诺书店CEO史蒂芬·里吉奥绝不是第一个开超级书市的售书商，但他无疑是最成功的一个。里吉奥被称为“书店业的泰德·特纳”，他认为“书店是个舞台，而卖书好比剧院。人们到书店来不仅是为了挑选自己喜欢的作品，也是为了消闲娱乐。”就是靠着这种营销理念，里吉奥使得他的巴诺书店成为世界上最大的书店之一。里吉奥始终认为贴近读者是书店经营的根本原则，他常说的一句话就是：“不要认为成功者都是非凡人士，其实只要细心留意你的顾客的需要，每个人都可以做得更好。”

巴诺公司的管理层具有强烈的顾客意识，为了能直接面对读者，不遗余力地致力于开设社区书店（Community StoreConcept），将公司在美国49个州和哥伦比亚区的591家超级书店定位成“社区书店”，使其所属的连锁书店开设到每个居民区。同时在功能及风格上注意与所在的社区相协调，把社区书店的发展目标定位为社区的文化中心。 典型的巴诺书店综合经营图书、音像制品、咖啡、儿童天地、杂志，书店中还陈设有本店重大事件的告示，包括作者报告会、儿童活动等等。书店与设施结合的和谐环境，使得每个巴诺书店都成为读者的信息娱乐之源及交流思想、聚会、休闲的娱乐场所。巴诺书店除了塑造书店独特的形象外，还与社区居民建立了密切的感情联系，不仅仅是买与卖、服务与被服务的商业关系，而是一种朋友般的亲密关系。

对于不同社区内书店的图书结构，巴诺公司并没有统一的硬性规定。而是要求各分店在充分了解社区的居民人口结构、生活习惯、文化生活特点、趋势的基础上，确定书店的基本图书品类，以及专门的图书种类。举例来说，在曼哈顿这一国际都市和各类移民聚居地区，第五大道48街的一家巴诺书店中有2000多种烹调图书，其中关于各国烹调的就有600多种，有关中国烹调的近40种。在俄勒冈州的一家巴诺书店中，则有一半左右是关于计算机和工程科学的图书，因为，当地的人口中有相当一部分人从事计算机以及相关职业。在书店的货源方面，当出版社有新书出版上市后，书店很快就能将新书配送到各个社区连锁店。而且书店对读者平日喜欢读哪个类型的图书都有记载，只要相关的图书到货，店员会及时把信息传递给读者。总之，一切主题都以能够为社区居民提供方便、快捷的服务为宗旨。 在日常出售图书之余，巴诺书店还会根据社区的文化兴趣，举办相应的促销和公关活动。不定期地安排签名售书、读书讨论会、儿童故事会和专题晚会、烹调表演，或是请作家朗读介绍正在写的书稿等等；甚至还有一些与书没有直接联系但公众感兴趣的专题报告会，如邀请社区内从事金融业工作的专家讲投资策略等。活动的目录就放在书店的进门处，供有兴趣的读者随意索取，有些重要的活动书店还会在社区周报上刊登广告。这样做的结果是，一方面，增加社区居民对书店的关注，促进图书的销售。在活动举办的期间，往往掀起图书销售的高潮。另一方面，增进书店与居民的联系，使书店融入社区生活，实现与社区的共荣。

上个世纪90年代中期，超级书店达到了登峰造极的地步，融入美国人的社区文化和生活之中，成为读者购书的主要渠道。正如巴诺公司经营章程中所倡导的为读者在“任何时间、任何地点，提供任何需要的书籍（Anybook,Anytime,Anywhere）”。

明确目标市场不仅能为企业自身找到一种清晰的战略框架，而且也容易在客户心中树立起自己的品牌形象。美国巴诺书店这位图书零售业的巨人，有自己非常清晰的目标市场，而不是什么都去做。对于巴诺设在美国49个州和哥伦比亚区的591家超级书店来说，他们的市场定位是“社区书店”。围绕着这个战略核心，巴诺总是选择那些生活社区集中的地方作为营业点，他们在书店内不仅提供各种休闲娱乐教育类书籍，而且有咖啡屋、儿童专场、音乐吧、杂志区以及各种时事新闻区，一切都以为社区居民提供服务和方便为经营主题。这样，他们就能和社区的顾客打成一片，能及时了解社区客户的阅读需求，之后立即通过先进的信息系统把这种需求传达给供应商。而拥有234家超级书店、分布美国45个州的道尔顿书店（巴诺公司控股）!则把市场目标定位在美国的“中产阶级”，因此道尔顿书店通常在美国的中心商业区和地区购物中心设立营业点，经营的书目主要是畅销书''''经济类书和大众都感兴趣的图书，这符合了美国中产阶层的爱好。

巴诺的核心理念是规模效益。从1986年开始，巴诺公司先后收购了道尔顿和Dayton-Hudson两家实力雄厚的连锁书店，将公司的销售网撒向全国。由于规模庞大，他们往往能够得到出版社更多的折扣，正如鲍得斯集团的总裁Raft所说：“这个公司最有利的武器是可以不断地降价和打折，打折幅度从40%到90%之间，但如果你想买全价书的话，最好不要到那里去。”

巴诺书店已决定，其畅销书排行榜的上榜图书只能在榜52周，即一年。 因此，一些已在榜上超过一年的，均将被撤下去。这一调整，是巴诺书店推销畅销书所作出的一系列变动的最后一招。当巴诺连锁书店首次开出豪华书店时，曾对所有《纽约时报》畅销书排行榜上榜图书提供40%的折扣优惠。90年代中期!这一优惠又降到30%，尽管有时为了促销，也有40%的折扣优惠。1999年秋，巴诺书店自己创建出一套畅销书单，而不再沿用《纽约时报》畅销书排行榜。

巴诺书店的一位高级官员曾向《纽约时报》表示，畅销书排行榜应突出新畅销书，而不是重复旧畅销书。同时巴诺书店对撤下的畅销书，仍将提供20%的折扣优惠，但要比30%的折扣优惠要差一点。

巴诺书店认为新书市场最近几年的利润有限，所以会将主要精力投入到低成本、高回报的再版图书出版领域，包括对经典图书、生活类图书以及咖啡桌图书的再版。巴诺书店60%到70%左右的销量是由再版图书创造的，其出版的大部分图书版权尚未到期，再版的版税很低甚至没有版税。他们在这个领域发展很快，一位出版界分析家说，这是一个千载难逢的赚钱好机会。

将自己原有的图书进行再版，这使得巴诺拥有了一些其他零售商如鲍德斯所没有的独家产品。

巴诺书店保持了合理的畅销书和非重点图书的比例，既减少了遭遇风险的几率，又增加了书店的经济效益，提高文化品质，因此这种图书销售模式也正为越来越多的同行所采用。非重点图书主要是指那些有着艺术和学术价值，但在出版前并不被看好的图书，主要是一些严肃性的作品，此外还有一些小说。这类图书的受重视程度和占有的行销费用要比畅销书逊色得多，但巴诺书店善于发掘这一类图书，在巴诺书店看来非重点图书并不等于赔钱的图书，相反它是保证一个书店经营稳定的图书，一定程度上可以消除书店在畅销书上的大起大落。

巴诺书店曾发起了一项名为“发现”的计划，重版了很多好书。从1997年到2000年，巴诺书店从小出版社订购的图书成倍增加。出版研究及图书市场协会的一份研究报告显示，连锁书店增加对小出版社出版图书的定购不仅仅是为了把他们的书架装满，例证就是许多连锁书店还同时增加了文学作品和严肃的学术作品这类非重点图书的展示位置，而减少了畅销书的展示位置。这说明连锁书店对此类图书的重视。对非重点图书的重视使得巴诺书店既保持了稳定的商业利润又兼顾了书店的文化品位。

每个巴诺超级书店都包含：一个综合书目仓库、一家咖啡厅、一个游乐场地、一个音乐商品部、一个杂志经营部、一个事务预告日历。巴诺同时与贝塔斯曼合办网站。巴诺书店中增设的咖啡厅、游乐场地以及音乐商品部在为客户提供增值服务的同时，也为公司创造了利润!提高了公司的竞争力。

巴诺书店首席执行官里吉奥这样描述巴诺的发展策略：公司正处在实施垂直整合的早期阶段，垂直整合将最终使巴诺在市场上有其特色和稳固的地位。内华达州雷诺市新开张的巴诺配送中心让巴诺在东西海岸都有自己的配送中心。里吉奥还指出，随着“读者优势计划”的实施，巴诺已经不是单纯的实体书店，而是实体、网上和直接营销的多渠道经营的模式。

在网上经营方面，巴诺曾发送1000万封促销电子邮件，利用直接营销渠道，巴诺也邮寄过长达132页的节日商品目录。

亚马逊与巴诺书店的竞争已遍布各个领域，为了扳倒前者在电子商务市场的领先局面，巴诺书店正悄悄地测试网络购书24小时内送到的服务。他们不事声张地在纽约曼哈顿地区测试24小时内送书到府的服务，送书员以骑自行车、徒步、搭地铁或开小货车等一切方式送书。巴诺在全美拥有上千家零售门市，这种24小时送书到府的服务，将对亚马逊造成巨大的威胁。

企业的竞争也是员工素质的竞争。巴诺连锁书店十分重视对员工的培训工作。每个员工在上岗前都要经过巴诺书店严格的培训和教育。

作为劳动密集型产业人力资本管理机制。因此，员工是巴诺在世界各地快速发展的关键。巴诺不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从普通前台员工、书店经理到总公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。正是这些系统的企业培训造就了一批高素质的员工队伍，使巴诺的服务争取了很多老顾客。 巴诺书店是以图书销售为核心业务的连锁书店，经过一百多年的发展，从一个名不见经传的家族式企业，逐步发展成为具有雄厚资金实力和创新能力的图书零售业巨头。巴诺拥有规模庞大的书店系统、先进的经营管理机制、完善的销售渠道和服务体系，是美国图书零售市场上无可替代的领军企业。

巴诺书店的成功史其实就是里吉奥自身的奋斗史。作为现代巴诺书店的领导者伦纳德·里吉奥（Leonard Riggio），曾被称为“书店业的泰德·特纳（Ted Turner，美国有线新闻网CNN的创始人）”。他是一个具有超前眼光和巨大魄力的人，借助早年在书店当职员时积累的经验以及对现实图书零售行业状况的调查，里吉奥发现，延续以往的经营理念已经不再适应竞争的需要。因此，他为巴诺书店的发展确立了一系列的经营理念，其中差异化定位的策略，帮助巴诺书店凸显其特色经营优势。

巴诺公司是图书零售领域较早引入企业形象系统的公司，对于自身的定位有着很好的把握，它将明确定位作为公司准确定位的前提，帮助自身确定清晰的战略框架。经过细致的市场调查，巴诺书店发现45～65岁的人群更倾向于到书店买书，而且购买图书的种类多为大众性读物，因此，巴诺书店将自己的书店定位为社区书店，在不影响连锁书店图书零售的基础上，增加了核心顾客感兴趣的D V D和报刊等产品。同时，为了不使核心顾客以外的顾客流失，巴诺在保持公司整体统一的品牌识别系统下，根据地理位置、人文环境等因素的差异，以特色书店作为补充，更准确地针对有特定需求的购书者提供服务。下面笔者将从社区书店、大学书店、老年书店和道尔顿书店的特色经营来分析巴诺书店的成功之道。

北京时间1月28日晚间消息，据国外媒体报道，美国最大书店运营商巴诺(Barnes & Noble)计划未来10年关闭旗下至多三分之一的零售书店。该公司零售部门首席执行官Mitchell Klipper在接受《华尔街日报》采访时表示，未来10年预计将把旗下零售书店数量降至450-500家。