业务战略是企业在未来业务发展方面的重大选择、规划及策略。业务战略为企业提供了发展点。业务战略包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略四大业务战略。业务战略选择包括了产业战略、区域战略、客户战略和产品战略四大业务战略的选择：

（1）产业战略选择。产业战略选择包括产业战略选择、产业组合战略选择、产业扩张战略选择和产业竞争战略选择。

（2）区域战略选择。区域战略选择包括区域战略选择、区域组合战略选择、区域扩张战略选择和区域竞争战略选择。

（3）客户战略选择。客户战略选择包括客户战略选择、客户组合战略选择、客户扩张战略选择和客户竞争战略选择。

（4）产品战略选择。产品战略选择包括产品战略选择、产品组合战略选择、产品扩张战略选择和产品竞争战略选择。

由于业务战略选择涉及内容非常多，在整体战略体系中非常重要，在本书中我们把产业战略、区域战略、客户战略和产品战略四大业务战略分别单独设立一章来作详细的、重点的介绍。

职能战略是指企业为实现愿景、战略目标、业务战略，在企业职能方面的重大选择、规划及策略。职能战略为企业提供了发展能力。职能战略首先要根据愿景、战略目标、业务战略，考虑整体上的核心发展能力，为实现核心发展能力，又进一步考虑市场营销战略、技术研发战略、生产制造战略、人力资源战略和财务投资战略。职能战略选择也分为核心发展能力、市场营销战略、技术研发战略、生产制造战略、人力资源战略和财务投资战略的选择：

（1）核心发展能力选择。核心发展能力是企业为实现未来愿景、战略目标、业务战略所需的最核心能力，核心发展能力包括了企业未来对最重要的能力方面的选择等。

（2）市场营销战略选择。市场营销战略是企业在市场营销职能方面的重大选择、规划及策略。市场营销战略选择通常包括品牌战略选择、推广战略选择、价格战略选择、渠道战略选择、客服战略选择等。

（3）技术研发战略选择。技术研发战略是企业在技术研发职能方面的重大选择、规划及策略。技术研发战略选择通常包括技术战略选择、研发战略选择、工艺战略选择等。

（4）生产制造战略选择。生产制造战略是企业在生产制造职能方面的重大选择、规划及策略。生产制造战略选择通常包括产能规划与布局战略选择、生产工艺战略选择、生产运行战略选择、成本战略选择等。

（5）财务投资战略选择。财务投资战略是企业在财务投资职能方面的重大选择、规划及策略。财务投资战略选择通常包括筹资战略选择、投资战略选择、财务运营战略选择、资本运营战略选择等。

（6）人力资源战略选择。人力资源战略是企业在人力资源职能方面的重大选择、规划及策略。人力资源战略选择通常包括组织发展战略选择、人员配置战略选择、人员激励战略选择、人员开发战略选择等。

发展型战略是以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。发展型战略一般会取得大大超过社会平均投资收益率的收益水平。发展型战略包括以下几种形式。

1.集中发展型战略

集中发展战略是集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。他的优势是经营目标集中，容易实现生产专业化，实现规模经济效益，这种战略也存在一定风险，最主要的就是完全被产业兴衰所左右。当本产业由于需求变化等原因出现衰退时，集中经营的企业必然受到相当大的冲击。任何商品的市场容量都是有限的。当市场已趋饱和，占有相对经营优势的企业的增长速度肯定会放慢，这会影响企业的长期稳定发展。这时，如果发现了新的商机，集中型企业就会向多样化经营的方向战略转移。

2.同心多样化战略

同心化战略是增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。同心多样化能够利用企业的专门技能和技术经验、生产设备、销售渠道。当一个企业所在的产业处于上升时期时，该战略时一种很有生机的战略，它可以加强组织在具有特殊知识和经验的领域中的地位。同心多样化企业战略虽然避免了集中投入单一产品或劳务的风险，但增加了资本多方面投向的动作难度，也增加了资本短缺的风险。另外，经济不景气会危及各行各业，相关业务更是同涨同落，这使得同心多样化企业的抗风险能力大大折扣。如果企业总体实力不强，各个业务又由于规模都较小，竞争力都较差，各项业务的效果可能均会不佳。这样，反而造成了分散企业力量的负面作用。

3.纵向一体化企业战略

纵向一体化是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。前向一体化就是组织自行销售其产品和劳务。后向一体化则是自行供应其生产现有产品或劳务所需的部分或全部产品或劳务。纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务组合到一个企业的内部进行，从而节约了交易成本和风险费用，又便于企业最优化的利用资源。

4.横向一体化企业战略

横向一体化战略是企业通过购买、联合或兼并与自己竞争关系的企业的发展战略。横向一体化可以实现规模经济，实现经验共享和优势互补；可以提高产业集中程度，增强对市场的控制能力。横向一体化同时也要承担 在更大规模上的经营风险，以及出现由于规模庞大而生产机构臃肿、效率低下的弊病。

5.复合多样化企业战略

复合多样化企业战略是指增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。它的优点很多，可以产生资金的协同作用，可以分散风险，可以向具有更优经济特征的产业转移，以提高企业的盈利能力和灵活性，联合后的企业可以产生协同效益，使用一个部门的利润来弥补另一部门的支出。但是复合多样化战略对最高管理者提出很多要求。企业经营业务范围越广，最高管理者就越难以了解各个经营单位的经营状况，也难以协调单位之间的工作。

稳定型战略是在战略规划期内将企业的资源基本保持在状态和水平上的战略。它满足与过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年所期望取得的投资收益大体相同的比率增长，企业继续用基本相同的产品或劳务为它的顾客服务。

稳定型战略的风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境的成功的企业老说，是极为有效的。对许多产业和企业来说，稳定发展是最合逻辑、最为适宜的战略。它避免开发新产品合新市场所必需的巨大投资、激烈的竞争合开发失败的风险。稳定型战略也有一定的风险。当外部环境发生动荡时，就会打破企业的战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡使实行稳定型战略的企业陷入困境，它还会降低企业的风险意识，从而使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。

当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业生存和发展时，企业常常采取紧缩型战略。一般说来，企业只想在短期内实行这一战略，以使企业度过危机，然后转而采用其他战略方案。

公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。在实际工作中，企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说时非常必要的。总的来说，企业的影响因素有：

1，企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于企业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的战略对企业未来战略的影响。

2，管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略，只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。

3，企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。此外，当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会不得不邀请外部环境中的代表参加战略态势的选择。

4，企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。企业未来战略的选择只有充分考虑到与企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。另一方面，企业中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。

5，时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。有研究表明，在时间的压力下，人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。时期性的第二点包括战略规划取得长短，即战略的时期着眼点。战略规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。

6，竞争者的反应。在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，企业必须对竞争对手的反击能力做出恰当的估计。在寡头垄断的市场结构中，或者市场上存在着一个极为强大的竞争者时，竞争者反应对战略选择的影响更为重要。

许多大型企业并不局限于实施单一的战略，而是将战略组合起来。组合战略使将相关的战略配合起来使用，使集中战略形成一个有机的整体。

《战略选择》是一本能改变企业命运和发展格局的书籍。本书是东方战略顾问百余家企业战略咨询实例理论与方法的归纳与总结，是东方战略企业战略咨询的重要理论与方法体系。

战略选择指企业对其发展方面的重大战略、规划及策略。战略选择通常包括发展方向的选择、发展速度与发展质量的选择、战略发展点的选择和发展能力的选择四个方面。

一、本书说明

1、读者定位：

本书是企业高层管理者、中层管理者和战略规划专业人员全面认识企业战略和掌握战略制定方法的必要读本，帮助他们更清楚的认识企业战略的真正面目，帮助他们学习书中战略框架及基本理论与方法，正确地制定企业发展战略。

同时，本书也是高层管理者、中层管理者和战略规划专业人员正确理解和正确执行企业战略的必要读本，可以帮助他们正确理解企业发展战略，正确贯彻和执行企业发展战略，避免发展战略的执行偏差，保证发展战略为企业带来经营业绩。

本书还可以为从事战略管理咨询的专业人士、工商管理硕士以及对企业战略爱好者提供帮助，通过阅读本书可以更加清楚的认识战略，更加清楚的认识战略的思想、框架、理念与方法。

2、本书特色：

本书是一本实用的关于如何作出战略选择的书籍，是为解决企业战略发展问题而写。它简明地介绍了战略选择与战略竞争的框架、方法与案例。本书核心方法论体系是东方战略框架，它是一个非常实用的战略方法论体系，一个真正解决企业战略发展的战略体系。本书主要通过东方战略框架介绍、战略的制定方法及部分知名企业战略案例来告诉企业如何按照东方战略框架及其方法论来制定发展战略。本书共分八章，第一章介绍了东方战略框架，阐述了东方战略框架的主要内容。第二章介绍愿景及其制定方法，愿景是战略重要的组成部分，在战略中起着指明企业战略发展方向的作用。第三章介绍了战略目标及其制定方法，战略目标是战略重要的组成部分，它明确了企业战略发展的速度及质量要求。第四章至第七章分别介绍了产业战略、区域战略、客户战略和产品战略，以及相应的制定方法，产业战略、区域战略、客户战略和产品战略统称为业务战略，业务战略明确了企业业务的发展方向，指明了企业发展点。第八章介绍了职能战略及其制定方法，它指明了企业实现愿景、战略目标和业务战略所需要的发展能力，它指明了企业职能部门应做的战略性工作。

本书的观点来自于东方战略顾问百余家企业战略咨询的归纳与总结。在此，我衷心的感谢这些年来客户的大力支持和帮助。在跟客户不断沟通与探讨的过程中，我们与客户同舟共济，共同成长，形成了自己的方法论体系；同时，让我们感到欣慰的是很多客户在我们的帮助下，明确了企业愿景、战略目标、业务战略和职能战略，战略对企业经营管理起到了非常好的导向作用，其中不少企业取得了长足的进步和突破性的发展。

本书是一本实实在在的战略实用操作书籍，它介绍了我们咨询中常用的一些方法理论，许多方法是我们长期咨询实践中原创的理论与方法体系，非常简单实用。在书中我们穿插大量的案例，让读者一边了解理论，一边通过实际案例印证理论，最终达到理论的运用自如。本书可作为企业管理者、战略管理咨询人员以及工商管理硕士全面认识战略的读本，帮助他们科学地、规范地制定清晰的企业战略。

3、本书作者简介：

唐东方，战略专家，东方战略框架创建人，深圳市东方战略企业管理咨询有限公司首席合伙人，首席顾问。拥有十余年企业管理咨询经验，长期从事战略、集团管控、营销和人力资源咨询。其创建的东方战略框架，已经成功地帮助百余家大中型企业取得了显著的业绩，实现了长远的发展。东方战略框架与战略规划三部曲方法论体系已被广大企业接纳与运用。曾为中国人保财险、苏宁电器、柳工、欢乐谷、建峰化工、广投集团、青松建化、中恒集团、西洋集团、金德集团、安兴纸业、星河地产、世纪证券、好孩子、富安娜、赛格物业、兴业银行、三友电器、广州房建、江西水泥、梧州制药、贵航股份、河池化工、卡顿连锁、久联化工、阿克苏电力、金立通讯等等百余家上市公司和大中型企业提供过咨询服务。代表著作有：《战略规划三部曲》等。

二、本书目录：

总　序

前　言

目　录

第一章　东方战略框架

第一节　东方战略框架

一、历代战略学家对战略的认识

二、东方战略框架

三、东方战略框架的构成

第二节　从东方战略框架审视万科战略

一、万科发展三部曲

二、万科非凡的经营业绩

三、从东方战略框架审视万科战略

四、万科战略点评

第二章　愿景

第一节　如何建立愿景

一、愿景是什么？

二、愿景、使命与核心价值观

三、如何创建企业愿景？

第二节　华为：愿景引领成长

一、华为概况

二、华为发展阶段

三、华为成功基石：愿景引领成长

四、华为战略点评

第三章　战略目标

第一节　如何制定战略目标

一、战略目标是什么？

二、战略目标包含哪些内容？

三、战略目标类型：发展型、维持型和收缩型

四、战略目标选择：发展、维持还是收缩？

五、战略目标的要求

六、战略目标制定步骤

第二节　柳工：不断挑战的战略目标促进企业发展

一、柳工概况

二、柳工业绩

三、柳工发展阶段

四、柳工成功基因：不断挑战的战略目标

五、柳工战略点评

第四章　业务战略——产业战略

第一节　产业战略

第一节　产业战略

一、产业战略是什么？

二、产业选择战略：如何选择产业？

（一）产业不同发展阶段的战略选择

（二）多元产业的战略选择

三、产业组合战略：如何选择产业组合？

（一）近、中、远期三层次组合战略

（二）产业互动组合战略

四、产业扩张战略：如何进行产业扩张？

五、产业竞争战略：如何在产业竞争？

（一）如何在产业内实现有效竞争？

（二）产业不同发展阶段的竞争战略

六、产业创新与产业融合

第二节　华侨城：旅游与地产的良性互动

一、华侨城集团概况

二、华侨城集团战略发展三阶段

三、华侨城集团成功基因：旅游与地产良性互动的产业战略

四、华侨城集团战略点评

第五章　业务战略——区域战略

第一节　区域战略

一、区域战略是什么？

二、区域选择战略：如何选择发展区域？

（一）区域选择矩阵

（二）产业梯度转移

三、区域扩张战略：如何进行区域扩张？

（一）机会型扩张战略

（二）渗透型扩张战略

（三）聚集型扩张战略

（四）其它型扩张战略

四、区域竞争战略：如何进行区域竞争？

（一）多点竞争战略

（二）区域相对垄断战略

第二节　海螺水泥：T型区域发展战略

一、海螺水泥概况

二、海螺水泥业绩

三、海螺水泥发展阶段

四、海螺水泥成功的主要因素：T型区域发展战略

五、海螺战略点评

第六章　业务战略——客户战略

第一节　客户战略

一、客户战略是什么？

二、客户选择战略：如何选择客户？

（一）STP战略

（二）客户金字塔模型

三、客户组合战略：如何选择客户组合？

四、客户竞争战略：如何在竞争中争取客户？

（一）Cs营销理论

（二）客户感知价值

（三）市场势能论

第二节　好孩子：围绕婴儿提供一站式服务

一、好孩子概况

二、好孩子发展阶段

三、好孩子战略：围绕婴儿顾客提供一站式服务

四、好孩子战略点评

第七章　业务战略——产品战略

第一节　产品战略

一、产品战略是什么？

二、产品选择战略：如何选择经营产品？

三、产品组合战略：如何选择产品组合？

（一）产品金字塔组合战略

（二）“基础产品+附加产品”组合战略

四、产品竞争战略：如何设计产品取得竞争优势？

（一）产品五个层次竞争论

（二）从产品到整体解决方案

（三）产品设计五方格模型

（四）产品不同发展阶段的战略选择

（五）Ps营销理论

第二节　伊利：产品战略造就行业第一

一、伊利概况

二、伊利业绩

三、伊利出色的产品战略

四、伊利战略点评

第八章　职能战略

一、什么是职能战略？

二、营销战略

三、生产战略

四、技术研发战略

五、财务战略

六、人力资源战略