更新时间：2024-05-29 13:29
北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜在《中欧商业评论》2019年2月刊上发表了《警惕财务与 HR 效能的“双杀效应”》一文，提出了“管理双杀效应”：一“杀”是员工动不起来，被企业自己耗死；二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。
有的企业营收、利润一直增长有力，但环境的风吹草动却很容易让其轰然倒下。这类企业无疑在“带病发展”，大企业病是他们倒下的根本原因，而“管理双杀效应”则是他们迅速崩塌的直接原因。
在资本市场上，有戴维斯双杀效应（Davis Double Play）的说法，即企业本身盈利性（EPS）的下滑和市场预期（PE）的下跌交织在一起，对于股价形成巨大的下挫影响。穆胜博士正是借用这个相似的机理来揭示另一种“管理双杀效应”。
大量采用金字塔型组织模式的企业看似增长有力，实际却是在“带病发展”，随着组织逐渐庞大后出现的“大企业病”，很容易引发人力资源效能和财务效能相互影响的“管理双杀效应”，最终导致企业轰然倒下。因此，应该坚决推动企业走向平台型组织。
企业在发展的过程中大概会经历三个阶段：
第一个阶段是“车库创业期”。此时的企业，主要是由组织活力驱动的。“车库创业期”最多持续几年，随后，随着员工人数增加导致分工不均、组织内人际关系开始复杂、个人职业倦怠产生等情况逐渐出现，组织活力会迅速下降，这个过程几乎不可逆转。
第二个阶段是“缓冲期”。这个阶段的特点是，企业已经拥有了相当的规模优势，但组织活力却进一步下降。此时的企业，主要是由规模效应支撑，但在管理上乏善可陈。“缓冲期”也是一个时间窗，如果企业在这个阶段沉迷于做大，而不雕琢管理，组织的基因就会被固化，后续无论如何努力，再也没有转型成功的可能。
第三阶段，由于“大企业病”，人效下降会一直持续，但规模效应已经触顶，遭遇瓶颈期，无法撑住发展趋势，企业被拖入深渊。这个时期会出现“管理双杀效应”。
一“杀”是员工动不起来，被企业自己耗死。由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责，典型的数据表征就是人力资源效能（Human Resource Efficiency，简称“人效”）下降，如人工成本报酬率、人工成本投产比、人均毛利等指标的下降。
二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬，甚至加速企业的官僚化。此时，大家不关注市场究竟需要什么。当企业没有紧盯市场，没有基于用户需求进行创新时，产品就陷入同质品的竞争，自然守不住价格。典型的数据表征就是财务效能下降，如资产回报率、投入资本回报率、毛利率、净利率等指标的下降。
这两个方面对企业的负向影响不是孤立的，而是有相互加速的作用。