企业项目化管理是基于企业持续、稳定、健康发展的整体视角，为有效应对竞争、挑战等企业项目化的普遍现象，以企业战略管理为导向，以项目管理为核心，以组织管理为保障，以人员管理为支撑，实效打造企业既能系统整合企业内部资源，又能动态响应外部变化能力的企业管理范式。

简而言之，企业项目化就是当今及未来企业为应对项目化发展的趋势而必须采取的一种先进管理范式，用项目的形式实现企业组织的跨越式提升。

在人类进入21世纪以来，企业发展呈现出三大趋势：市场化、国际化、民主化。作为21世纪的企业，其发展历程表现出三大特征，即以及时响应客户需求为目标，以有效应对竞争为核心，以经营管理的持续改革为手段。企业处在一个科技日益发展、竞争日益加剧的动荡环境中，为谋求更好发展，就必须从企业所处环境和自身需要出发，持续加强管理能力的提升。

任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，随着越来越多的企业发现多达50%企业的工作以项目的形式进行（Tom Peters），企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。

自20世纪90年代初，项目管理引入中国，项目管理在中国的发展比任何一门管理学科发展得都要快，项目管理应用的范围和程度都在进一步的扩展，企业项目化管理的探索和研究也随之展开。

2000年以来，企业项目化管理作为一个重要课题日渐被关注，项目管理与企业组织之间的融合成为一个亟待解决的问题，一些专家和企业管理者开始探索企业项目化之路，这其中包括以李文为代表的天士力制药团队。随后，天津电建、开滦集团，唐山轨道客车、铁路客站总指等大批企业走上企业项目化管理实践之路，并因此获得了管理的极大提升。

2002年4月26日，由中国科学研究院主办的“中国(首届)项目管理国际研讨会”在北京召开，天士力董事总经理李文博士在研讨会上作了《企业的项目化管理》的报告，首次提出企业的项目化管理的背景、定义，指出企业的经营活动可以按照项目的复杂程度和管理范围分为三类，并结合天士力的实践，阐述了企业中活动和任务项目化的程序和管理体系及项目化管理的组织结构。以企业的实践证明了项目化管理实施后对企业管理的改善和经营绩效的提升，进而说明了项目管理不仅是针对项目的科学的管理方法，也是有巨大的发展潜力的企业管理方法。

2008年，韩连胜所著博士论文《企业项目化与企业项目化能力研究》定义了企业项目化管理及企业项目化管理能力，奠定了现代企业项目管理范式的研究基础，企业项目化管理理论创始人韩连胜博士及其团队倾10年心血完成企业项目化管理范式的研究，真正解决了企业高层管理者在企业系统管理中的现实困惑，为企业一把手提供了一场颠覆性的思想盛宴。韩连胜博士凭借其在企业界、更是在咨询界奋斗和苦研十多年的经验，加之在学术方面的潜心修炼，通过企业项目化管理范式的研究，使得打造核心竞争力、追求卓越不再停留在思想上，而是真正地为企业实现跨越式发展找寻到一条更为行之有效的路径。

2010年9月，由李文与天士力的团队伙伴书写完成的《企业项目化管理实践》由机械工业出版社出版。业界评价该书浓缩了天士力近十年来企业项目化管理的创新思想。天士力经历项目化管理的多次实践后，逐步经过总结、思考慢慢沉淀形成理论。2006年，天士力获得“2006年度IPMA国际项目管理大奖”银奖，被国际项目协会作为项目化管理的标杆向全球进行推广。此时，项目化管理已经在天士力稳定、高效地运行。谈到这次获奖，李文不无感慨地说，“这个奖对从事项目化管理、从事企业管理的天士力人是很大振奋。几十年来，中国在管理领域，一直都是学习外国，但在这个领域我们也能够走到世界的前列！”四年后，天士力把项目化管理经过持续改进、完善，形成了一套比较系统的理论，形成《企业项目化管理实践》一书。

2012年7月6日，在青岛举行的中国项目管理大会上，企业项目化管理成为大会的热点和话题，陈永霞女士核心参与撰写的新书《企业项目化管理范式-企业整体管理系统解决方案》（韩连胜著）的图书发布会同期举行，引起了整个项目管理界的强烈反响，称企业项目化管理是当今及未来企业发展的必然选择。

2012年6月，发改委内参报纸《中国发展改革报》，肯定了企业项目化管理的价值，并倡导企业深入应用和推广。

2012年11月24日，首届企业项目化管理专业研讨会在唐山国丰维景国际大酒店隆重召开，会议围绕如何提升企业项目化管理理论体系、如何加强企业项目化管理实践规范以及企业项目化管理专业组织及其发展方式做了深入探讨，并成立了企业项目化管理专业委员会，此次大会的召开标志着企业项目化管理体系及专业组织的基本形成，为中国未来项目管理范式的发展起到方向性的引导作用。

在信息化时代背景下，企业项目化管理将“企业或组织”作为一个整体管理对象来研究，既突破了适应工业化时代的专业化分工的职能式的管理，又解决了“项目的临时性”与“组织的长期性”的矛盾，企业项目化管理体现了对内系统整合，对外及时应变，对实践落地实操三大优势，使增强企业核心竞争力学说不只停留在思想层面。目前企业项目化管理已受到国际项目管理组织，各国学者和企业界的高度关注和认同。

企业项目化管理范式不仅仅是一项管理实践突破和理论创造，更是应对现代企业的发展环境与趋势，在众多国内外现代卓越企业管理成功实践总结的基础上，科学融合现代企业管理理论及项目管理理论，创新性、系统性打造的一套具有系统整合内部资源、及时响应外部挑战、便于落地实操的一套卓越管理范式，对国内外各行业的企业，特别是竞争性行业企业的管理，具有很高的引导价值和广泛的推广前景 。

企业项目化管理理念自2002年被李文首次创立以来，从思想到理论论体系，日渐完善和成熟，通过百家优秀企业的实践，被认为是当今及未来企业的必然选择。

（1）2002年李文在“中国(首届)项目管理国际研讨会”上作了《企业的项目化管理》报告，首次提出企业项目化管理理念。同年，企业项目化管理在天士力推行实践。

（2）2009年，韩连胜所著博士论文《企业项目化与企业项目化能力研究》，从企业长期性、稳定性的组织特点出发，借鉴现代项目管理理论，通过对企业项目化现象的总结，从理论上正式界定了“企业项目化”与“企业项目化能力”的概念，提出了包括环境、转化过程和状态过程的企业项目化的概念性模型，设计了含思想、知识和管理三个层次的企业项目化能力概念化模型，成功解决了具有一次性努力特征的项目管理理论与企业长期性、稳定性组织之间的各种冲突和矛盾。

（3）2010年，李文与天士力项目化管理团队合作出版《企业项目化管理实践》，这本由企业项目化管理理念创立者，在上市公司天士力近十年的实践经验浓缩之作，完美呈现了企业项目化管理由思想理论转化为企业实践的全历程——正如封面所书：这是“一家现代企业对自身变革转型的真实记录。” 经过8年多的实践，项目化管理模式确实给企业带来了巨大的变化。这本书是多年来参与公司项目化活动的实践者共同编写者，它不是我们的宣传材料或者植入式广告，而是一个组织对自己变革创新活动的真实记录和归纳思考的结果。——摘自《企业项目化管理实践》

《企业项目化管理范式—企业整体管理系统解决方案》划时代地解决了传统企业管理理论（如精益管理、质量管理等）对当今企业管理实践指导的不足，使企业对日益激烈的竞争、个性化的需求等外部环境变化能够游刃有余。开创了企业项目化管理的范式，对前人的管理研究进行扬弃，能够实现企业内部系统整合，外部系统权变，使企业战略切实落地，以体系化的思想促进持续发展，直至卓越。

国外有许多企业将项目化管理的理念应用于企业管理中，比如克莱斯勒公司通过项目团队缩短了轿车的设计周期，GE公司运用项目化管理开发新型喷气式飞机引擎，耐克公司运用项目化管理方式设计了新型的运动鞋。在国内，项目管理方面非常成功的要数天津天士力制药股份有限公司，天士力公司2000年开始实行项目化管理模式，经过4年的时间，年利润由原来的几百万增加到了15亿。天士力的中高级领导纷纷参加了项目管理方面的培训，并由上层成立了项目委员会，对企业的工作进行分类。然后确立了项目等级，任命相关部门的职能经理担任项目经理，由项目委员会负责对各个项目进行评估。其中A级项目物料配送中心项目使送料人员比以前减少了10人，而送料反应时间却降低了50%。在大家的努力下，许多其他项目也取得了成功。天士力制药公司项目化管理上取得的成功，不仅为国家的项目化理发展做出了贡献，也为其他公司的企业变革指明了方向。

借鉴天士力制药有限公司的成功，可总结出企业尤其是制造型企业进行项目化管理所应遵循的原则和步骤。

为项目化管理变革造势

在进行项目化管理改造之前必须先“造势”。所谓“势”往往是自上而下的，职位越高“势”越强。造势是自上而下形成的一种氛围，任何变革要成功都离不开领导的支持。

项目化管理的变革也一样，首先，要赢得上层领导的支持，员工在受关注的情形下工作，往往有更高的工作热情和工作效率。天士力股份公司的项目化管理变革，就是先从对中高层领导的项目化管理培训开始的，这样一则使领导们认识到项目化管理解决问题的优势和组织进行项目化改造的必要，由上层来导入项目化管理的理念。二则为项目化管理变革的进行，做出了必要的技术准备工作，使得职能经理在向项目经理转变的过程中，工作更加得心应手。同时项目专家的支持也是不可缺少的，在执行项目的过程中他们会起到必要的指导和评估作用。其次，成立专门的项目化管理变革委员会，由上层领导和项目专家组成，负责将公司的战略目标转化成各种项目，并指定项目经理将项目目标转化为具体的项目任务，同时协调各职能部门之间的合作。这样在企业内部形成了项目化变革的形势和氛围，为下一步变革的进行奠定了基础。

进行分类和分级

并不是企业中所有的经营管理工作都可以按照项目的形式进行管理。这就需要项目委员会对企业内的工作进行分类，对于那些常规性且没有改变的反复运转的工作，例如原材料的采购、产品流水线的生产过程及其设备的维护和最终产品的装运过程仍然按照职能型方式进行运作。而对于那些急剧变化的具有目标、期限、预算和资源约束，并且是一次性的带有项目性特点的工作任务，可以将其转化成各种项目进行管理。例如用户对于产品的个性化定制、新产品的研发过程、新产品的上市营销策划活动、企业的信息化改造工程、产品线的更新和改进、新厂房的建设等等都可以将其指定成项目，按照项目方式进行管理。分类出来的项目再根据其复杂程度和所涉及的范围分为企业级、部门级和小组级。

审批和传达项目任务

将总结出来的项目任务清单递交总经理审批，在征得总经理的支持和同意以后，选出各个项目的项目经理。将项目任务书交给项目经理，由项目经理组织项目团队对整个项目按照项目管理模式进行执行。企业的组织结构形式，根据企业的资源配置情况和项目的战略重要性程度，选择项目型、弱矩阵型、平衡矩阵及强矩阵等不同的组织结构形式，力求最有效地利用企业的资源，为项目管理提供强大的技术支持。

项目的过程通常分为启动、规划，执行、控制和收尾几个阶段。这里以制造型企业的产品研发项目为例，通过比较传统的产品研发的流程来分析整个项目的管理过程和内容。

传统的产品研发过程

传统的产品研发过程，往往由各个职能部门按照以下顺序依次进行，各个部门在整个过程中各自独立完成工作，彼此间很少有沟通。当产品设计完成进入以后的各个程序后。如果出现任何问题将导致工作需要重新回到产品设计阶段进行改进。这样使产品研发时间延长，进一步影响到市场上的商机。另外，这种设计过程缺少预算和成本管理以及时间进度的控制，从而影响到企业的工作效率和市场竞争力。

产品研发的项目化管理

对产品的研发进行项目化管理，可以有效地解决上述问题。对产品研发的项目化管理要求企业做好以下几方面的工作。

（1）项目的论证和评估。在项目启动时进行产品研发的论证和评估，包括各种可行性研究和评价、市场的可行性研究和评价、技术的可行性研究和评价以及成本费用的可行性研究和评价等等。由于这一过程涉及的内容较多，因此需要营销部门、设计部门及会计部门等多方面人员的共同参与。

（2）项目的计划和进度管理。计划的内容包括范围的规划、人员的组织计划、采购供应计划、资源计划、进度计划、预算费用计划、质量计划、控制计划及风险管理计划。在计划的制定中，可以采用工作分解结构(WBS)的形式，对任务和资源进行合理的分配，将分解的工作落实到部门或个人，做到事事有人做。采用甘特图、网络计划技术等方法对项目的进度进行合理的制定和管理工作，使产品研发过程得到时间上的监督和控制。

（3）项目的风险管理。由于所有的计划工作都是在对未来发生事件预测的基础上进行的，必然存在各种各样的不确定性。因此，项目要进行风险管理。在项目进行的初期就要对各种经济风险、技术风险、市场风险等等进行预先的识别，将风险进行量化和分析，并制定相应的应对措施。

（4）项目的质量管理。项目的质量管理是为了项目达到预期的目标。项目的质量管理不仅仅局限于项目的执行阶段，要想达到产品研发项目的成功，必须将质量管理的思想贯穿从项目启动到项目结束的整个过程中，采取相应的质量管理和监督控制的环节，并制定相关人员负责。

（5）项目的实施。项目的实施由各执行部门或人员按照项目规划的内容和时间进度情况依次进行。将整个项目执行阶段分为几个报告期，在每个报告期内收集实际绩效的资料，同时把变更的内容修订进项目计划中，然后测量和评估近期的项目进度计划、预算和预测，分析目前状况，并与基准计划做比较。如果需要采取纠正措施，就确定纠正措施并制定相关的纠正内容。报告期限越短，就越容易及早地发现问题，这样可以使整个项目得到有效的控制，保证项目的时间进度和费用控制。并且在资料的收集过程中，各个部门的成员之问通过及时的沟通可以避免许多错误的产生，即使产生了错误也可以得到及时地纠正，从而大大减少了传统的研发过程中因不断返工而延迟的时间。同时，控制过程使项目人员的工作绩效得到有效的评定，成为员工绩效评估的有效依据。

（6）项目的结束。作为项目经理，在项目结束时应当准备一份关于项目团队成员的绩效评估书，并注明执行项目任务的结果，指明每位成员在以后的工作中应当扩展的知识和应当提高的技能。这样有利于提高以后的项目工作绩效水平。项目的后评价由项目委员会、执行组织或执行人员组成，目的在于评估项目的绩效，以确定项目是否达到了预期目的，是否在时间和费用上按照项目的计划完成。总结项目的经验和教训，并确定为改进将来的绩效应当做些什么。

具体内容

企业项目化管理体系必须在思想、知识和操作三个层面有机整合。首先必须认识到企业项目化的趋势，从思想上统一，指导企业的发展；其次，企业项目化管理知识是对企业项目化管理实践的总结和提升，需要不断地进行经验积累和知识提升，同时企业项目化管理知识又具有特定的应用属性，表现为某些管理知识，并适合于各个行业、各种规模的企业，因此企业需要结合企业自身的管理实践，有选择地学些企业项目化管理的通用知识，并结合企业自身的特点，形成具有自身特点的管理知识。最后，任何一种管理还必须具有实操性，企业项目化管理的实操性很强，它以战略目标为指导，以战略任务为核心，以组织管理和人员管理为支撑，最终形成一种系统、应变和颇具实操性的管理模式。其体系的建立，主要包括四个方面：

（1） 企业要从体系层面打造企业项目化管理能力。企业项目化管理体系包含思想、知识、操作模式三个层面；

（2） 以“系统和权变”为核心的企业项目化管理思想，引导着企业管理的体系化发展；

（3） 包含“一个体系，三个阶段，四大领域，十一大模块”的企业项目化管理知识，引导着企业着企业管理的体系化发展；

（4） “以企业项目化的战略管理为导向，活动管理为核心，组织管理为支撑”的企业项目化管理模式，支撑着企业管理的体系化发展。

整体可行性分析

（1）企业实施项目化管理应具备的特征。对企业整体进行项目化管理，首先可以来分析企业整体的运营是否满足项目的特征。

①企业有需要一次性实现的确定目标。在将企业进行阶段化处理以后，每一阶段都有明确的执行目标，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业。②企业为实现既定目标，建立了比较复杂的组织结构，而且部门间的协作非常频繁。企业的经营目标住往由若干部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成。③企业经营需要多种不同的技术和知识需求。④企业目标的实现对时间有着严格的限定。所谓“严格的限定”，是指公开的、明确的时间限定。⑤企业目标的实现对资源的占用是有限的。对可利用资源预先要有明确的预算，预算一经约定，一般不再进行追加和补充，要求按目标及时地在预算计划范围内按既定的质量要求完成任务。⑥有惟一的最高责任人和一支团队。对企业而言，惟一的最高负责人就是总经理，企业内所有的员工都在他的直接或间接指挥下工作。

（2） 企业实施项目化管理可进行阶段化处理。大多数传统企业的项目化特征不是非常明显，因为缺少统一的对短期目标的重视，生产、研发、市场、销售各自按部就班地进行，相互间的交流、协作非常少。但是，一旦要运作某重大活动，或者企业发展进入转折时期，或者有重大任务需要完成，企业的经营往往会短暂地呈现出项目化的特征。

对于目标长远而不重视短期经营的企业，可以将其整体经营过程，按照工作性质的不同、时间安排的先后次序，分解成若干相互关联的阶段。这样，对每一阶段都可实施项目化管理，可以让每一阶段的目标更精确、更具可操作性。

（3）企业实施项目化管理可进行层次化处理。同大多数复杂的项目一样，哪怕是经过了专业化、阶段化的处理之后，企业整体目标也还是由许多子目标有机组合构成的，特别是针对规模稍大的企业。因此，有必要对项目化管理进行层次化的处理。

每一个子目标代表一个子项目，他们之间互相关联，有时间的先后次序，就像运筹学中的紧前工序和紧后工序一样。在这样的一个层次化系统里，有人力的相互重叠问题，每个职员往往有若干种身份，同时处于多个进度当中，一方面需要他们本身有更高的素质，另一方面也需要更强有力的管理手段来进行计划和控制。其中，还有费用的平衡分配问题，因为项目整体的费用预算是有限的，随着实施的进展，需要对费用的分配进行实时调整，以达到动态的平衡状态，以免因费用的不均衡使项目进度受影响。

从上述分析可以看出，企业是否可进行项目化管理，需首先判断企业是否具备项目化的特征，如企业整体不具备项目化的特征，可通过对企业进行阶段化及层次化的处理，使其满足实施项目化的要求。

日常工作可行性分析

在非项目型企业中活动和任务的项目化。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的作法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。企业中大量的工作是连续不断、周而复始的反复性工作，如大批量的流水线生产等；有固定的流程和标准，如原料采购、检验、生产运行、成品运输等。将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，是独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后一类生产经营活动，采取按照项目管理的模式则更有效率。如新建工厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。

项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。

企业日常管理中的活动和任务可进行项目化的标准有四个：原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；涉及到跨单位、跨部门的工作项目化；涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。

建立企业资源库

在采用企业项目化管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。一般来说，可以将资源划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，企业项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自人们诊断，是企业项目管理的实施基础。

标准化的企业工作程序

大多数组织，无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。如人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他。如果企业起初并不是实行企业项目管理，在向企业项目管理转型的过程中就必须对这些程序进行标准化，最终形成以下的标准工作程序。

（1）项目选择程序。在项目启动的初期，选择合适的项目进行投资以最大利用资源的论证过程，其目的是确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑以下问题：是否能够充分满足客户的需要?是否符合企业的战略发展需要?是否能够为企业带来合理的投资回报?是否能够建立企业的竞争优势?

实际上，项目的选择程序包括了项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。

（2）项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术例如甘特图、净值分析等来对项目的各个方面进行管理，美国项目管理学会PMI把项目管理分为9个大类，分别是：项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理。在各个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。

（3）项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，实施企业项目管理的企业必然同时进行多个项目，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须建立一个能评价资源在其项目中的利用效率的系统。

企业可以根据标杆学习法建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。

团队型的企业文化

企业项目管理对企业文化的冲击是显而易见的，将企业的组织结构从等级森严的职能组织形式改造成为等级界限模糊的矩阵式组织，或者不形成矩阵结构，而将原有的组织结构进行扁平化，这样都会影响到企业原有结构的既得利益者的不满，这种不满非常可能影响到整个企业的士气，因此企业的管理者在推行企业项目管理的过程中一定要处理好企业原有的层级文化向新的团队文化的转变。通常采取的措施包括：在推行企业项目管理之前向全体员工进行充分有效的宣传；妥善处理原有领导职位的转岗问题，尽量减少职位变化给企业带来的波动；对全体员工进行项目管理专业知识的培训。

有效合理的授权体系

项目管理的运作是通过公司高层管理者对项目经理的授权进行的，由于项目通常牵涉到项目委托人、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源。因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的“度”非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目；另一方面对项目经理过多的授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。管理者首先要决定应该对项目经理授予什么样的权力，一般来说，项目经理具有决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。而以下的权力是不应该授予项目经理的：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例(由公司根据实际情况制定)的资金调用权和物资调用权。总的来说，授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应该授予项目经理。项目经理应负的责任则包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。

有效的沟通平台

企业项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，具体来说，要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方位及时监控。

要建立有效的沟通平台，需进一步加强企业的信息化建设，在信息化建设的过程中需要协调好以下三种关系。

第一，协调部门与整体的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理。企业进行信息资源规划，就是要消除“信息孤岛”现象，实现“信息数据共享”。

第二，协调业务管理人员与信息技术人员的关系，注意调动和保护两类人员的积极性，引导和鼓励相互学习、相互尊重、加强讨论、扬长避短。企业信息化的结果不是属于信息部门的，也不是属于业务部门的，而是属于整个企业的，这中间没有谁是主导的问题，只有双方很好地沟通与合作，才能获得信息化的成功。

第三，协调个人与集体、小组与大组之间的关系，既要提倡发挥每个分析人员、每个小组的知识经验和创造精神，又要强调团队意识和发挥集体智慧，把信息化过程作为共同学习和提高的过程。

作为一种新兴的管理趋势，企业项目管理在当前中国企业管理的应用中并不广泛。然而人们可以预见到企业项目管理具有相当广阔的应用前景，能够在多方面提升企业的竞争优势。中国企业可以根据自身的情况对企业各个方面进行改造以适应企业项目管理方法的要求，拥有更强的竞争力。

将项目化管理引入到企业整体的运作中来，能够起到明确企业的经营目标、提高企业的运营效率、加快企业的发展速度等作用。

这种新的项目化管理方式是对传统组织的革新和超越，越来越多的组织认识到项目化管理可以有效地帮助企业快速评估变化和应对环境，项目化的思想正成为企业组织变革的引擎和驱动力，在世界许多企业中发挥着巨大作用，成为2l世纪企业变革的奔腾之芯。

在新的商业环境下，中国企业实施项目化管理将是一种必然的趋势。中国的生产企业在实际运营过程中应紧密联系本企业运作的流程，借鉴其他企业实施项目化管理的成功经验，逐步完善项目化的管理思想，以实现中国生产企业的管理飞跃。同时，人们必须清醒地认识到，企业项目化管理并不是一把万能的金钥匙，项目化管理的理论及实施范围有一定的局限性。人们在此只是对生产企业采用项目化管理的可行性做了一些探讨，很多实际的工作还有待于进一步研究。

（1）新的组织构架以项目为中心，项目团队是一个临时性的团队，项目完成后，团队成员将会被解散或加入另一个项目团队。如何培养项目成员对项目目标的忠诚度，将是团队建设的一项重要任务。

（2）矩阵组织中的双重汇报关系和汇报关系的临时性，开始时可能使很多员工和部门经理都不大适应，在员工日常管理、激励和绩效评估方面都有一个磨合的过程。

（3）项目经理与部门经理的合作关系和权利结构需要一定的时间去适应，在项目优先级等问题上项目经理可能与部门经理有着不同的看法。

（4）在项目人力资源安排上，由于各自的出发点有所不同，项目经理可能难以从职能部门得到最合适的人员。

（1） 管理层应就在本组织中实施项目化管理达成共识，包括项目组织的形式，是采用弱矩阵型组织，平衡型矩阵组织，强矩阵型组织，还是项目型组织。组织构架变革从哪些业务开始试行，进度计划如何等。

（2） 定义好项目经理的角色和职责和权力，与职能部门经理的合作关系及权利关系。

（3） 事先在组织内部进行项目管理知识、技能方面的培训，使员工对项目及项目管理有一定的了解。在项目管理培训方面，对项目经理应有更高的要求。

（4） 在人力资源管理、调配、绩效评估方面建立相应的流程以支持项目化管理的运作。

（5） 在财务管理方面建立相应的以项目为结算单位的财务管理体系。

（6） 先选择一、二个规模较小、耗时不太长（如1-2个月），费用不太大项目作为试点，要求项目经理完全按项目管理的流程开展项目活动，启动项目，制定计划、实施计划、项目控制、项目收尾等过程走上一、二遍，在此过程中，相关人员、部门通过实战的磨合，开始形成新的合作方式，熟悉自己在项目中的位置和职责。

（7） 在试行阶段项目后评审是不可缺少的，管理层应组织这个会议，与项目经理和项目成员一道回顾项目所走过的历程，总结经验教训，并正式形成项目化管理的组织形式、涉及的业务范围及运作流程的书面文档。

（8） 发布正式文件，宣布新的项目化管理的组织形式、运作流程正式生效，项目化管理运作就正式开始了。

要实现企业管理的项目化，需要一套符合项目化管理思想的管理工具，既可以管理有生命周期项目、也可以管理常规事务、还可以将产品或客户建立为项目、甚至可对具体的员工进行项目化管理。

项目化管理软件需要符合以下特性：

简化项目管理流程，轻量级的项目管理

减少对项目经理的依赖，项目成员参与项目管理。项目管理按“项目→任务→事件”的方式，“自上而下”地进行工作的部署，人员调动和资源分配。项目执行中所有涉及的信息将按照“事件→任务→项目”的方式，“自下而上”地进行汇总，数据化和图表展示。

单一项目管理的全面性

在做项目管理的时候，需要考虑到项目管理的方方面面如：项目资源的配置，阶段的划分，项目里程碑设定等。需要有完善的项目任务管理、团队管理、财务管理、合同管理、文档管理、时间管理、绩效管理。

具备项目沟通平台

只有沟通好了，才能谈得上项目管理。在领度软件的沟通平台中，采用活动流方式记录项目实施过程，驱动项目执行力。通过类微博化的活动流方式将项目执行的沟通过程记录，并且把信息同步关联到项目，关联到任务，关联到客户，关联到同事。这样沟通记录便存在于项目活动流、任务活动流、客户活动流、个人活动流中，便于事后追溯，一方面将知识精华记录下来形成企业的知识库，利于传承，另一方面消除信息孤岛，减少扯皮现象，责任分明，避免各部门间互相推诿。

多项目管理

在满足单一项目管理的全面性外，还需要胜任多项目管理，将各个项目数据提炼成动态的图形，提供给管理层有力的决策依据。比如在多项目管理中有如下数据图形：

1.项目泳道图——展现全部项目的投入与收益情况；

2.项目动态图——展现全部项目推进情况；

3.项目时间评估——展现全部项目所投入人力成本；

4.项目季度复审——展现全部项目的收款、付款及合同资金情况的工具；

5.项目甘特图——提供计划甘特图和追踪甘特图，可掌握任务的计划和任务的执行，了解工作的进度。